Операционный отдел в рознице. Теоретические основы управления продажами в розничной торговле. Альянсы в логистике

Размещено на сайте 17.08.2007

Статья посвящена проблемам развития розничного бизнеса банка, вопросам оперативного управления розничными продажами, взаимодействия головного офиса банка и филиалов. Безусловный интерес у читателей вызовут конкретные методические рекомендации автора статьи по формированию системы отчетности филиалов перед головным офисом банка, по системе планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка.

Темпы прироста кредитов физическим лицам, по данным Банка России, по-прежнему демонстрируют высокую динамику - ежемесячный прирост с апреля по июнь 2007 г. составляет более 4%, опережая темпы роста корпоративного кредитного портфеля. В целом объем кредитов населению с учетом просроченной задолженности в совокупном кредитном портфеле достиг 22,5% и составил на начало июня 2007 г. 2434,3 млрд рублей.

При развитии розничного бизнеса перед многими банками сегодня стоит задача построения эффективной системы управления продвижением розничных продуктов. Достаточно часто банки сталкиваются с ситуацией, когда система взаимодействия головного офиса банка и филиалов по продажам розничных продуктов не выстроена, у сотрудников нет достаточного опыта развития розницы, руководство филиалов занимает пассивную позицию по вопросам развития розничного бизнеса, не разделен функционал сотрудников розничного блока в филиалах и, как следствие, использование сотрудников в филиа- лах и дополнительных офисах по розничному бизнесу осуществляется только на 30–50%.

Система оперативного управления розничными продажами из головного офиса включает прежде всего утвержденные систему отчетности и систему планирования и контроля выполнения плана продаж по продуктам и объектам сети банка. Необходимо также проводить мониторинг рынка на местах. Построение эффективного взаимодействия между центральным офисом и филиалами банка позволяет добиться конкурентного преимущества, заключающегося в возможности быстрого реагирования на изменения рынка и действия конкурентов.

Для банка целью создания системы оперативного управления является прежде всего увеличение продаж в основных направ-лениях розничного кредитования - нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, целевые программы розничного кредитования. Не менее важная задача - повышение лояльности персонала, отвечающего за продажи розничных продуктов, оптимизация его численности за счет эффекта синергии, снижение издержек при работе с партнерами и повышение рентабельности, увеличение объемов бизнеса за счет перекрестных и партнерских продаж.

Необходимыми условиями достижения вышеперечисленных целей являются сбалансированная организационная структура управления розничных продаж и филиала и доступная (справедливая) для понимания сотрудников схема поощрений и взысканий.

Для достижения данных целей необходимо построение системы, основным принципом которой является распределение зон ответственности в разрезе каналов продаж: корпоративный канал (предприятия-партнеры, предприятия-«зарплатники», партнерский клуб) и открытый рынок (прямые продажи, выносные точки продаж и т.п.)

Перечень практических мероприятий для развития розничных продаж может включать в себя:

1) оптимизацию розничного блока в головном офисе и создание розничной инфраструктуры в филиалах банка (включая нормирование персонала);

2) определение продуктов-локомотивов для продаж и разделение этих продуктов на продукты прямых продаж и продукты партнерских продаж;

3) изменение процедур принятия решений по розничным кредитам;

4) порядок установления в филиалах лимитов самостоятельного кредитования по розничным кредитам;

5) эффективную работу с просроченной и проблемной задолженностью по розничным кредитам (влияет на продажи).

Формируя продуктовое предложение банка, необходимо определиться со структурой продуктовой линейки. В нее могут быть включены такие продукты розничного кредитования, как кредитование на нецелевые нужды, автокредитование, кредитные карты, ипотечное кредитование, целевые программы потребительского кредитования (туризм, образование, медицина). Возможно включение продуктов для продажи через корпоративный канал, например, кредитные продукты «Корпоративный» и «Корпоративный+».

Продуктовое предложение может включать в себя депозиты и продукты комиссионного дохода: переводы, зарплатные проекты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

В зависимости от характера и специфики продукта каждый банк самостоятельно определяет соответствующие каналы дистрибуции. Когда розничные продукты распространяются через каналы прямых продаж, банку необходимо сосредоточить внимание на качестве обслуживания во всех офисах. Через прямые продажи возможно продвигать такие розничные продукты, как депозиты, кредиты на нецелевые нужды, автокредиты в рамках специальных акций банка, кредитные карты, ипотечные кредиты, платежи физических лиц в адрес юридических лиц.

К продуктам партнерских продаж, когда продажи осуществляются через офисы партнеров либо в офисах банка через pre-sale партнера по программам, можно отнести следующие продукты: стандартные автокредиты (продажа через автосалоны-партнеры по программам), кредиты по программе для корпоративных клиентов, кредиты на нецелевые нужды (pre-sale через корпоративных клиентов, не являющихся клиентами банка, либо через партнерский клуб), экспресс-карты и карты с кредитным лимитом, зарплатные проекты (pre-sale через корпоративный канал), целевые программы потребительского кредитования (pre-sale через партнеров или продажа через офисы партнеров по программам: туризм, образование, медицина).

Эффективное продвижение розничных продуктов должно поддерживаться соответствующей организационно-управленческой структурой в рамках как головного офиса банка, так и его филиалов. Важно отметить, что банк должен самостоятельно определить критерии, по которым любое отклонение от типовой структуры будет зависеть не от человеческого фактора, а от достижения определенных показателей розничного бизнеса, в т.ч. и нормирование штатной численности.

Схема управления и взаимодействия под-разделений филиала представлена на рис. 1.

Приведем в качестве примера типовую структуру розничного блока в структуре филиала:

заместитель управляющего по развитию розничного бизнеса, которому подчинены:
начальник отдела розничных продаж.

Структура отдела розничных продаж зависит от структуры продуктового предложения банка и в общем случае состоит из трех человек, включая менеджера по продвижению программ автокредитования, менеджера по продвижению нецелевых кредитов и менеджера по продвижению целевых программ.

Функционал и задачи управления розничных продаж

Основными задачами управления розничных продаж являются постановка продаж в региональных филиалах банка и дополнительных офисах, участие в формировании консолидированного бизнес-плана по объектам сети, контроль за выполнением бизнес-планов в части розничного бизнеса, формирование планов продаж объектов сети, взаимодействие с подразделениями головного офиса (ГО) по вопросам формирования бизнес-требований по разработке продуктов и усовершенствованию технологий для организации продаж объектами сети, контроль и повышение показателей эффективности. Функции управления заключаются в организации продаж в региональных филиалах и дополнительных офисах, организации обратной связи с точками продаж, контроле выполнения бизнес-плана и плана продаж объектами сети в разрезе розничного бизнеса, в инициировании задач под-разделениям головного офиса по разработке продуктового ряда и в проведении автоматизации процедур оформления розничных сделок (табл. 1).

В таблицах 2 и 3 приведен примерный перечень показателей отчетности филиалов по продажам розничных продуктов.

Эффективные продажи розничных продуктов банка требуют внедрения стандартизированного подхода. Объектами стандартизации в этом случае являются как банковские продукты, так и технологии продаж. Единые стандарты продаж продуктов заключаются в создании внутреннего и внешнего паспортов и электронного каталога единых стандартов продаж всех продуктов. Стандартизация продаж предполагает создание единой структуры продаж по всей сети (тиражирование), а также определение единого формата для каждого типа выносных точек продаж и создание четкого функционала для sales-персонала.

Стандартизированный подход распространяется и на управление продажами. Централизованное управление продажами должно включать в себя выработку единой стратегии и тактики продаж, тиражирование типовой организационной структуры на сеть, планирование, отчетность, мониторинг.

На подготовительном этапе необходимо провести стандартизацию продуктов, осуществить диагностику продаж, выявить проблемные области. Серьезное внимание необходимо уделить вопросам оптимизации процессов продаж розничных продуктов в части взаимодействия с клиентами и разработке пилотного стандарта, включающего в себя паспорт продукта и сценарий продаж.

Следующим объектом стандартизации являются продажи. Их стандартизация предполагает разработку и внедрение стандартов продаж и обслуживания клиентов. К ним могут быть отнесены разработки стандартов коммуникаций (обслуживания клиентов), стандартов рабочего места, стандартов выносных точек продаж и стандартов внешнего вида и поведения сотрудников.

Взаимодействие головного офиса и филиалов банка по продвижению розничных продуктов

Стоит обратить внимание и на возможность внедрения новых продуктов в филиалах с учетом конъюнктуры рынка. При этом базовым условием является создание перечня обязательных параметров кредитного продукта (ставки, сроки, комиссии, требования к заемщикам и поручителям, минимальная и максимальная сумма кредита по программе, минимальный уровень эффективной доходности по продукту), утвержденного Комитетом по продуктам и продажам.

К условиям реализации можно отнести перечень индивидуальных изменяемых параметров кредитного продукта (ставка, комиссии), которые могут быть модифицированы заместителем председателя правления по розничному бизнесу в пределах утвержденной эффективной доходности по продукту (управляющим филиалом самостоятельно в сторону увеличения с уведомлением управ-ления розничных продаж головного офиса.)

Одним из основных инструментов взаимодействия головного офиса и филиалов банка справедливо считается лимит самостоятельного кредитования (ЛСК). Размеры лимитов самостоятельного кредитования для каждого кредитного продукта каждого филиала определяются в зависимости от уровня группы самостоятельного кредитования, к которой отнесен соответствующий филиал на основании следующих факторов:

объем, структура и качество кредитного портфеля;
уровень роста просроченной задолженности по кредитному портфелю;
опыт и качество работы филиала;
анализ кредитной работы филиалов за три месяца, предшествующих рассмот-рению вопроса;
уровень доверия к профессиональному уровню подготовки персонала клиентского, кредитного, залогового подразделений, а также подразделения риск-менеджмента филиала.

Филиалу не предоставляется право са-мостоятельного принятия решений по кредитованию физических лиц в следующих случаях:

просрочка более 1% сроком свыше 60 дней;
срок работы филиала менее трех месяцев.

Для всех кредитных продуктов всех филиалов выделяются четыре группы посредством применения балльной методики. Баллы назначаются следующим образом:

если выполнение плана по рассматриваемому виду кредитных продуктов превышает 75%, филиалу присуждается 1 балл;
если выполнение плана по привлечению средств физических лиц превышает 60%, то ему присуждается 1 балл;
если прирост просрочки в филиале за квартал составляет не более 10%, то ему присуждается 1 балл.

Порядок установления и распределения ЛСК для филиалов банка выглядит следующим образом.

Разделение на группы по баллам:

I группа - высокий уровень качества кредитной работы - 3 балла;

II группа - средний уровень качества кредитной работы - 2 балла;

III группа - устойчивый уровень качества кредитной работы - 1 балл;

IV группа - нестабильный уровень качества кредитной работы - 0 баллов.

«Лимит по нецелевым потребительским кредитам» - х тыс. руб.;
«Лимит по целевым потребительским кредитам» - 0,5x тыс. руб.;
«Лимит по автокредитам» - 2x тыс. руб.;
«Лимит овердрафта по банковским картам» - 0,3x тыс. руб.;
«Лимит по ипотечному кредиту» - определяется индивидуально для каждого филиала.

Максимальный ЛСК кредитного комитета филиала составляет (в процентах от максимального кредитного лимита для принятия решений кредитным комитетом филиала для I группы):

75% - для II группы;
50% - для III группы;
0% - для IV группы.

Максимальный кредитный лимит для принятия решения управляющим филиалом (предоставляется только для I и II группы) составляет 60% от максимального кредитного лимита для кредитного комитета филиала.

Таким образом, построение эффективной системы продаж исходит из необходимости повернуться лицом к массовому потребителю и организовать точки продаж там, где удобно клиенту, а не банку. Необходимо бороться за клиента в условиях высокой конкуренции путем размещения сотрудников банка (кредитных консультантов) в местах покупок потребителя. Доступность точек продаж должна сочетаться с высоким качеством обслуживания, которое включает не только привлечение клиентов и техническое обслуживание физических лиц, но и создание имиджа розничного банка, который является заботливым партнером-консультантом, удовлетворяющим все запросы клиента в области финансов.

В.В. Кардашов
Русь-Банк, заместитель председателя правления

Те, кому уже доводилось заниматься розничными продажами или управлением розницей, не понаслышке знают, какая это непростая работа. И хотя на первый взгляд кажется, что ничего сложного в этом нет, то по мере погружения в продажи, многие понимают, что розничные продажи включают в себя огромное количество взаимосвязанных между собой деталей, и грубых ошибок разница не прощает.

Управление розничными продажами – деятельность весьма сложная, и не только потому, что конкурентная среда с каждым днем ужесточается . Вся сложность заключается в многогранности деятельности, которая направлена на управление розницей: выбор местоположения торговой точки, оснащение оборудованием, подбор персонала и его обучение, ценообразование, марочный портфель, выбор целевой аудитории, проектирование розницы и так далее. Первое, что необходимо сделать тем, кто собирается открыть магазин – это разработка концепции и выбор формата заведения.
Формат магазина может быть: супермаркет, магазин около дома, гипермаркет, павильон, магазин распродаж-дискаунтер и другие типы.

Концепция заведения – это план ведения бизнеса относительно многих факторов

ориентированность на группы платежеспособности населения;
география расположения магазина;
конкурентные преимущества по отношению к другим магазинам с аналогичным ассортиментом;
общая площадь магазина;
ценовая политика;
мерчендайзинг;
обслуживание клиентов;
продвижение магазина;
управление;
техническое оснащение и так далее.

Как только будет выбран формат магазина и его концепция, необходимо переходить к другим достаточно важным моментам:
Разработка критериев, оценивающих место магазина – лучше всего обратится за помощью менеджеров по поиску торговых помещений или как в народе их еще называют – «открывашек»;
Определение ключевых знаний и навыков, которыми должен обладать персонал розничной торговой точки – от умений нанятых вами сотрудников зависит лояльность покупателей к вашему магазину, объем закупок и, конечно же, прибыль розничного предприятия.
Влиять на прибыльность магазина достаточно просто, достаточно лишь иметь квалифицированный персонал, контролировать и стимулировать его, а также корректировать различные недочеты в работе и работа будет максимально эффективной.

Розничная торговлю можно разделить на несколько блоков

Видение – развитие бизнеса, разработка его стратегии и тактики;
Развитие – достижение поставленных перед организацией целей;
Бизнес-процессы – разработка системы каждого рабочего места;
Марочный портфель – иными словами, его постоянное обновление и оценка;
Ассортимент – изучение рыночных тенденций и аналитика продаж;
Персонал – достижение наиболее результативной работы;
Отношение и доверие – комплекс мер, который направлен на создание выигрышного имиджа и соответствие ему;
Управление продажами в торговле – достижение максимально высоких показателей продаж;
Управление результатами – основная функция управленцев, которая заключается в планировании результатов деятельности в долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных периодах и их достижение.

В заключение хочется добавить, что управление розничным торговым центром, дело непростое, и каждая ошибка, может в конечном итоге поставить крест на вашем магазине.
Желаем успехов в бизнесе!

Управление операционной деятельностью розничного магазина (операционные стандарты и оперативный контроль).

Многие специалисты консалтинговой компании в течение более чем 10 лет развивали и управляли сетью строительных гипермаркетов «Новая линия» на различных позициях в топ-менеджменте. Компания «Новая линия» на тот момент обладала 17 DIY-маркетами и 7000 сотрудников на территории Украины. Что позволяло и давало возможность эффективно разрешать многие вопросы и задачи, которые возникали в повседневной работе, что давало возможность контролировать практически все вопросы в компании, и влиять на происходящее в компании.

Очень важным элементом в такой системе были люди. Но люди менялись, их нужно было обучать, плюс должны были быть постоянно правила, которые они выполняли. Именно этими правилами и стали корпоративные стандарты (или операционные стандарты). Для разработки, эффективного описания и реального внедрения и работы операционных стандартов, нужно понимать:

1. План операций, т.е. знать весь список действий, рабочих операций, краткую характеристику и время и сроки их выполнения, начиная от открытия магазина до самого закрытия, описание действий и процессов большинства сотрудников, а также временной интервал различных операций.

2.Формат магазина, позиционирование, размер магазина и структурирование его площадей. Начиная от места расположения магазина (отдельно стоящий магазин или магазин в торговом центре), дизайн-проекта оформление магазина, мерчендайзинг и выкладка товара, эффективный контроль трафика посетителей, конверсия посетителей в покупателей (работа счетчиков на входе), распределение торговых площадей (в том числе полочного пространства) по категориям товаров, мастер-план (генеральный план) магазина. и.т.д.

3.Использование и работа персонала. Нужно четко понимать количество сотрудников, в том числе отдельно линейного персонала (продавцы консультанты), фонд заработной платы, продажи с каждого квадратного метра в том числе в разрезе категорий и продавцов, обучение сотрудников продажам и товару, корпоративная культура и трудовая дисциплина, планирование рабочей нагрузки в течении дня, возможности к сменной работе и т.д.)

4.Содержание магазина, энергопотребление (газ, электричество) и работы по инновации магазина либо реконструкция. Эти процессы должны включать стандартизацию робот от техническому и санитарному, вплоть до уборки снега на парковке, контрольные листы практически всех руководителей и служб, порядок составления сметы, списания (за счет товаров магазина) и конкретные графики планов по ремонтам, обустройству шоурумов и реконструкциям.

5.Управление запасами, обязательно включает в себя координацию работ по приемке и обработке товаров, предпродажной подготовке, сборке, упаковке система и возможности перемещения товаров по торговому залу, стандарты мерчендайзинга, система и стандарты продаж, контроль брака товара и т.д)

Услуга консалтинговой компании -

6.Безопастность магазина, включает обязательную участие сотрудников СБ в процессе разработки и утверждения в своей части мастер-плана и мероприятий по выполнению и контролю за безопасным нахождение людей (как покупателей, так и сотрудников) в магазине, а также мероприятия по обеспечению безопасности товара на всех этапах, начиная от приемки товара, заканчивая выходом через кассы и внутрикорпоративным мошенничеством, а также программы по обучению для предотвращения краж в магазинах.

7. Автоматизация и компьютеризация всех процессов в магазине, в том числе контроль бесперебойной работой IT системы, бухгалтерских и кассовых программ стандарты работы администраторов IT.

8. Необходимое страхование , при необходимости и здания и товара, а также покупателей и сотрудников.

9. Менеджмент управление, которое предполагает наличие четких функций у руководителей, их взаимосвязанность и взаимодополняемость при четко определенной ответственности каждого, начиная от описания распорядка дня до чек-листов контроля.

Исходя из этих девяти направлений, описываются, согласовываются с сотрудниками и утверждаются операционные стандарты и система контроля за выполнением операционных стандартов, включая персональную профессиональную ответственность. Например, можно рассмотреть основные стандарты по управлению магазином (Корпоративная книга директора магазина):

1.Описнаие структуры магазина (общая)

2. Описание функциональности и бизнес процессов персонала магазина (должностные инструкции, функциональные обязанности, бизнес операции выполняемых работ, бизнес процессы).

3.Оплата труда (система расчета, факторы влияющие на увеличение зарплаты).

4.Корпоративная книга компании (позиционирование, форматы магазинов, цели, миссия компании).

5.Система обучения всех категорий сотрудников (описание системы тренингов, тренинги на знания товара, тренинги на знание системы продаж).

6.Система контроля всех служб, сотрудников, операционный контроль. Контрольные листы всех отделов

7.Правила приемки товара от поставщика, система хранения товара на складе, попадание товара на полку и принципы построения продаж в магазине (самообслуживание, продажа из-за прилавка, продажа мерного товара).

8.Технология работы всех без исключения отделов и служб, которые функционируют в магазине.

9.Инструкции и порядок материально-технического обеспечения функционирования магазина.

10.Описание системы работы по возврату товара от покупателя, возврату поставщику, работы с бракованным товаром, гарантиям.

11.Систама работы по продажам в розничном магазине безналичному расчёту или через формирование заказов в интернет магазине.

12.Книга стандартов мерчендайзинга в магазине.

13.Учет товара и списание товарно-материальных ценностей, в том числе правила и технология инвентаризации (плановая, по запросу поставщика, ежегодная), правила уценки товаров

14. Обеспечение работы книги жалоб, запроса на недостающий товар в магазине с точки зрения покупателя, возможности обеспечения комплексности покупки.

16.Ведение реестра отчётов, контроль отчетности (ежедневные, еженедельные, ежеквартальные, годовые).

17. Внутрикорпоративная переписка в компании (правила, эффективность).

При этом Книга директора магазина всегда содержит все обязательные и основные операции в бизнесе, которые совершаются в течении рабочего дня и рабочей недели, и касаются всех без исключения категорий сотрудников. Таким образом, такие описанные стандарты дают возможность:

1. Директору магазина четко понимать и контролировать все бизнес-процессы, связанные с поставкой товара и продажами, а в случае возникновения форсмажорной ситуации быстро реагировать и принять действия по устранению такой ситуации.

2. Сотрудникам магазина дает понимание и четкое знание всех задач, которые перед стоят перед ними в процессе работы, сроки и способы выполнения таких задач, а также тот результат, который от них ожидает компания.

3.Покупателям дает возможность совершать простой и понятный процесс приобретения товара, получения сервиса, а также всей необходимой информации о товаре.

В результате фактически появляется полностью управляемый магазин, с четко обозначенными точками контроля, возможностями увеличения количества постоянных покупателей и их обслуживания, которые все больше будут выбирать ваши магазины и не будут искать покупки в магазине конкурента.

Хотите знать, контролировать и управлять магазином (сетью) без особых сложностей?

Мы вместе с Вами готовы решить эти вопросы и проблемы.

Как показывает практика, правильно разложенный товар на полках магазинов способен увеличить прибыль в среднем на 473%. Мы расскажем о шести хитрых приемах в управлении продажами в розничной торговле, которые увеличивают выручку от 8 до 808%. Подробности – в нашей статье.

В этой статье вы прочитаете:

Как обеспечить эффективное управление продажами в розничной торговле

Как увеличить продажи за счет грамотного управления розничных продаж

Управление продажами в розничной торговле прямо влияет на сумму выручки, поэтому подход к нему должен быть основательным. Так, к примеру, управление розничных продаж должно обязано включать в себя контроль за выкладкой товара, его дизайном и другими хитростями, подробно о которых мы сейчас и расскажем.

1. Используйте спецвыкладку, чтобы увеличить продажи на 800%

Специальная выкладка товара на торцах стеллажа или в корзине в середине прохода увеличивает спрос на него. А если на этот товар еще дать скидку, пусть даже небольшую, то эффект становится ощутимым. Такой способ управления пордажами в розничной торговле лучше всего использовать для стимулирования продаж высокомаржинальных позиций или неликвида, который нужно реализовать.

1. Объяснение . Покупатели часто не видят товар, хотя и смотрят на него. Дело в том, что восприятие выкладки происходит по схемам, которые посетители магазина помнят с предыдущих визитов. Эти схемы активируются, как только потребитель заходит в торговый зал. В итоге он видит только товары, в которых заинтересован, - те, что ему нужно купить сейчас, либо знакомые бренды. Спецвыкладка разрушает эту схему и привлекает внимание ко всему товарному ряду, поэтому продажи растут.

2. Эксперимент. В исследовании управления продажей товаров в розничной торговле, проведенном американской торговой сетью «Универмаги Диллона», специальная выкладка повысила продажи в среднем на 473%. Когда же на товар, расположенный на спецвыкладке, еще сделали скидку, средний рост продаж составил уже 808%. Анализу подверглись 734 специальных выкладки с использованием 360 различных товаров в пяти магазинах. Примерно такие же данные показали и последующие исследования: комбинация «спецвыкладка + скидка» очень сильно повышает спрос.

Примечательно, что при спецвыкладке отсутствует эффект, заключающийся в том, что товар со скидкой перетягивает на себя внимание покупателей с аналогичных товаров другого производителя либо из другого ценового сегмента. Наоборот, специальное размещение стимулирует спрос на всю товарную категорию. Рост продаж всех остальных товаров категории составил в среднем 5%, без учета товара на спецвыкладке.

2. Управляйте цветовым решением, получая от 130 до 450% роста продаж

Это один из важнейших приемов эффективного управления продажей товаров в розничной торговле. Используйте яркие упорядоченные цветовые решения, чтобы привлечь внимание к торцевым спецвыкладкам через периферическое зрение. Однако когда есть традиционный контакт (покупатель стоит перед полками и выбирает) или принудительный (потребитель натыкается на выкладку во время движения по торговому залу), а цветовых решений упаковки не более шести, то стоит перемешать упаковки разного цвета. Тогда у потребителя возникнет ощущение большого выбора. Если цветов больше шести, используйте упорядоченную выкладку.

1. Объяснение. Размещение рядом нескольких упаковок сходного цвета помогает привлечь внимание посетителя, находящегося в активном поиске нужного товара. Когда он медленно осматривает полки, равномерные цветовые пятна создают ощущение маленького ассортимента. Однако возникает оно при условии, что покупатель видит меньше пяти-шести цветов. Поэтому упорядоченная по цвету выкладка дает положительный эффект, когда люди видят ее боковым зрением, и отрицательный, когда она находится прямо перед глазами.

2. Эксперимент . В магазине выложили товар на торцевых полках, сформировав из упаковок разного цвета широкие вертикальные полосы («водопад»), и сравнили эту выкладку с обычной одноцветной. Традиционную выкладку замечали 28% посетителей, а упорядоченную - 41%. Таким образом, на товар, оформленный с помощью упорядоченной выкладки, обратили внимание на 46% больше людей, при этом объем продаж вырос на 132%.

Затем такую же выкладку сделали в корзине в середине прохода. В этом случае эффект оказался обратным: возле нее останавливалось меньше людей, а продажи снизились. Но когда цвета в корзине перемешали, продажи поднялись на 450%.

3. Оставьте в выкладке пустые места: это сделает товар вдвое популярнее

Зачастую мерчандайзеров заставляют до отказа заполнять полку с товаром (так называемое фронтирование). Поступите наоборот, чтобы стимулировать продажи: уберите одну или несколько упаковок с полки.

1. Объяснение . Данный эффект связан с тем, что потребителям психологически легче принять решение о покупке товара, который ранее приобрели другие люди: если товар отсутствует на полке, значит, его уже кто‑то взял.

2. Эксперимент. В магазине применили двойные выкладки тестируемых артикулов, и единственной разницей было фронтирование: на одной полке отсутствовало три упаковки товара, в то время как другая была заставлена полностью. Фронтированную и нефронтированную полки меняли местами на протяжении эксперимента, чтобы исключить влияние пространственного размещения.

Руководитель отдела продаж: задачи, обязанности и функции

За две недели эксперимента с обеих полок было продано 645 единиц, при этом на нефронтированную выкладку пришлось 76% продаж. Выкладку размещали в трех разных местах, и были получены одинаковые результаты, то есть эффект не зависел от конкретного места в магазине.

4. Разбавьте дешевые товары продукцией с еще более низкой стоимостью, и продажи возрастут на 14%

Если целевой для вас товар не пользуется спросом, потому что покупатели считают его слишком дешевым или низкокачественным, введите в ассортимент новую позицию с еще более низким ценником. В этом случае потребитель изменит свое мнение, и нужный товар будет пользоваться бóльшим спросом.

1. Объяснение. За счет эффекта асимметричного доминирования покупатель обращает внимание на конкурирующую характеристику (цена, качество и прочее) и меняет свое мнение о товаре, которым раньше пренебрегал. Поэтому дешевый товар начинает восприниматься как более ценный и качественный, хотя его стоимость осталась прежней. Но «в обратную сторону» этот эффект не действует: нельзя заставить купить более дорогой товар, введя в ассортимент продукт с высокой ценой, - начнется каннибализация.

2. Эксперимент . Американские исследователи К. Путо и Дж. Хубер провели эксперимент. Потенциальным потребителям предложили выбрать одну из двух марок пива в зависимости от качества и цены. Товар «А» стоил $1,80 при качестве в 50 баллов (по стобалльной шкале), товар «Б» - $2,60 при качестве в 70 баллов. В итоге 67% потребителей предпочли более дорогой и более качественный напиток «Б». Затем им предложили третий вариант пива «В» с более низким качеством (40 баллов) и меньшей ценой ($1,60). В итоге пиво по $1,80 стали выбирать на 14% чаще, а новый товар никто не покупал.

Попробуйте онлайн программу для управления розничными продажами и автоматизации рабочего места кассира «Розница365»! Скачать можно

Когда этот новый продукт заменили на товар более высокого качества по $3, люди начали обращать внимание на новый вид пива, при этом доля товара «Б» осталась на прежнем уровне, а доля целевого товара «А» значительно сократилась. Данное правило действует и для других категорий товаров, например автомобилей.

5. Предоставьте покупателю право сравнения, и продажи дорогого товара увеличатся на 11%

Чтобы стимулировать продажи премиального продукта конкретного бренда, акцентируйте внимание потребителя на высоком качестве. При этом рядом на полке должна быть альтернатива - более дешевый товар другого бренда. Вот в чем суть этого приема управления продажами в розничной торговле.

1. Объяснение . В случае принятия решения в сложной ситуации (разные бренды, разный уровень качества, разные цены) можно задействовать психологический феномен боязни потерь, который стимулирует покупателя выбрать товар с лучшими характеристиками, чтобы ничего не упустить, - а лучшие характеристики ассоциируются с высокой ценой.

2. Эксперимент . В ходе наблюдения И. Симонсон, С. Ноулис и К. Лемон сравнивали степень популярности DVD-проигрывателей двух торговых марок (Samsung и Hitachi) с разным уровнем качества: были взяты базовая дешевая и эксклюзивная дорогая модели. Людям предложили выбрать один из проигрывателей в трех ситуациях: когда представлены товары одного бренда, продукция разных брендов с одинаковой ценой и смешанные комбинации (эксклюзивная модель одного бренда + базовая модель другого). Заметный рост продаж наблюдался в том случае, когда рядом поставили дорогую модель Hitachi и дешевую Samsung, - 40% предпочли дорогой проигрыватель.

6. Сократите ассортимент, чтобы поднять продажи от 8 до 11%

Если, взявшись оптизизировать управление розничных продаж, вы уменьшите ассортимент, то большинство покупателей не заметит этого, а продажи, как ни странно, возрастут. Но нужно соблюдать ряд правил: нельзя полностью выводить из товарной матрицы продукцию одного бренда или одной категории. Например, если у вас три размера упаковки крупы - оставьте наиболее популярную.

Построение отдела продаж: инструкция для руководителя

То же самое с брендами: если под одной маркой продаются десять видов крупы, оставьте часть из них на полке. При этом важно сохранить размер полочного пространства под товарной категорией. Наконец, ассортимент обязательно должен включать те торговые марки, которые наиболее популярны у покупателей.

1. Объяснение . Сокращение ассортимента, даже значительное, потребители не замечают из‑за психологических особенностей восприятия. Внимание покупателя фокусируется на тех торговых марках, которые он обычно приобретает. При этом в магазинах с сокращенным ассортиментом покупателям легче делать выбор.

2. Эксперимент. В одном магазине отказались от 50% видов товаров, на которые приходилось 80% спроса. Это практически не повлияло на восприятие ассортимента: лишь 25% посетителей заметили, что он изменился, причем 60% из них утверждали, что он уменьшился, а 40% - что увеличился. До эксперимента в магазине было 4181 SKU, после - 1852. В результате объем продаж увеличился на 11%.

Как придумать название компании: пошаговый алгоритм

В другом эксперименте сократили ассортимент попкорна в магазине на 25, 50 и 75%. По итогам опросов посетителей торгового зала, когда с полок убрали половину видов товара, покупатели не заметили никаких изменений. В случае, когда ассортимент сократился на четверть, большинство потребителей посчитали, что он немного увеличился. А при 75‑процентном сокращении воспринимаемое разнообразие ассортимента снизилось на 5%; рост продаж составил 8%.

Статья об управлении продажами в розничной торговле подготовлена редакцией по материалам книги Нордфальт Йенс. Ритейл-маркетинг: Практики и исследования / [Пер. с англ.] - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 490 с.