Захаревич Анна Антоновна

студент, кафедра менеджмента организации, факультет управления, Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург, Российская Федерация

Аннотация: В статье раскрываются понятие о качестве корпоративного управления и его компоненты, значение и методы оценки, способы повышения.

Ключевые слова: корпоративное управление, качество корпоративного управления, инвестиционная привлекательность

The quality of corporate governance

Zaharevich Anna Antonovna

Student, Department of the organization"s management, Faculty of Management, St. Petersburg State University of Economics, St. Petersburg, Russian Federation

Abstract: the article describes the concept of the quality of corporate governance and its components, and value assessment methods, ways to improve.

Keywords: corporate governance, corporate governance, investment attractiveness

Как известно, чтобы деятельность компании была эффективной, необходимо правильно воздействовать на множество факторов, включая выбор подходящей стратегии, наличие необходимых ресурсов и рынков сбыта и т.п. Однако помимо всего вышеназванного, для успешного развития любого бизнеса также необходимы доступ к инвестиционному капиталу и понимание, что инвесторы не станут вкладывать средства в компанию, у которой нет эффективной системы управления и контроля над деятельностью. Поэтому в условиях современной рыночной экономики качество корпоративного управления оказывается определяющим фактором в принятии инвестиционных решений.

В общем случае под корпоративным управлением понимают «поведение» акционерных обществ в отношении акционеров и инвесторов . Для целей исследования качества корпоративного управления уточним определение: корпоративное управление - система механизмов, которая направлена на объединение индивидуальных интересов для достижения положительного эффекта. Под «качеством корпоративного управления» следует понимать уровень развития механизмов с точки зрения возможности с их помощью разрешать возникающие конфликты интересов участников деятельности и достижения их сбалансированности.

На быстро расширяющихся рынках, в условиях стремительного развития технологий и наличия высокой конкуренции, собственного капитала компаниям оказывается недостаточно, что приводит к размышлениям о поиске внешнего, причем постоянного, источника средств. Для этого необходимо организовать работу так, чтобы она соответствовала современным управленческим принципам, системно изложенным в Кодексе корпоративного управления .

Наилучшим образом использовать возможности предоставляемых инвестиций, при этом привлекая новых инвесторов, можно только при наличии в компании грамотной системы корпоративного управления. При наличии равных финансовых, производственных и иных показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления ценятся намного дороже. Этому способствуют инвестиционные и консалтинговые компании, выступающие консультантами портфельных инвесторов. Наличие у компании собственного кодекса они оценивают как фактор, повышающий ее привлекательность .

Необходимость высокого качества корпоративного управления обуславливается следующими фактами:

• качественное корпоративное управление делает компанию инвестиционно привлекательной;
• компании с качественным корпоративным управлением обладают высокой конкурентоспособностью;
• повышение качества корпоративного управления сопровождается улучшением прозрачности деятельности компании.

• заполненная анкета с вопросами по отдельным направлениям практики корпоративного управления;
• внутренние документы;
• ежеквартальные и годовые отчеты;
• сообщения о значимых фактах;
• финансовая отчетность;
• интернет-сайт компании;
• интервью с представителями компании.

Каким способом можно самостоятельно оценить качество корпоративного управления компании? Для многих российских компаний этот вопрос остается открытым. Ответить на него можно, основываясь на современных стандартах корпоративного управления в компаниях с государственных участием, которые внедряются с 2014 года по инициативе Управления корпоративных технологий Росимущества в рамках государственной программы РФ «Управление федеральным имуществом», утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 16.02.2013 №191.

Унификация в области корпоративного управления коснулась прав акционеров, организации работы Совета директоров, исполнительного руководства.

Много внимания уделяется обеспечению прозрачности и раскрытию информации о финансовом состоянии компании посредством промежуточной финансовой отчетности за полугодие, отчетов о результатах обзорной аудиторской проверки, пояснений к годовой и промежуточной финансовой отчетности общества. Предписывается проведения анализа финансового состояния и результатов деятельности, включая:

– оценку изменений в составе активов и пассивов;

– анализ показателей рентабельности, финансовой устойчивости (возможного снижения платежеспособности);

– тенденций, которые могут в дальнейшем оказать влияние на деятельность общества;

– сведений обо всех существующих рисках и информации о ценных бумагах общества.

В числе организационных инноваций – управление внутренним контролем, аудитом и рисками, корпоративной социальной ответственностью.

Согласно Приказу Росимущества от 22 августа 2014 года № 306, перечисленные компоненты имеют разную значимость в самооценке качества корпоративного управления (Таблица 1).

Таблица 1. Компоненты самооценки корпоративного управления

Для самооценки качества корпоративного управления осуществляют последовательный анализ соответствия определенному стандарту характеристик, связанных с каждой из представленных компонент и их показателей, и начисление соответствующих данному показателю баллов. В случае, если практика компании не соответствует утвержденным стандартам корпоративного управления, то показатель получает отрицательную оценку. Если же компания соблюдает лишь частично передовые стандарты корпоративного управления, то она обладает возможностью получить только нейтральную оценку по соответствующему показателю.

В литературе описаны многие распространенные в практике отечественных компаний примеры недобросовестного исполнения принципов Кодекс корпоративного управления и требований международных стандартов .

В результате проведения оценки компания выявляет сильные и слабые стороны в практике корпоративного управления, на основании анализа которых могут быть определены направления ее совершенствования и развития.

Для повышения качества корпоративного управления компаний можно предложить следующий список мероприятий:

– утвердить решением совета директоров внутренний документ, определяющий основные элементы и процедуры системы внутреннего контроля;

– создать комитет Совета директоров по аудиту, состоящий только из независимых директоров;

– закрепить обязанности членов исполнительных органов во внутренних документах компании, сообщать совету директоров о планируемых или совершенных сделках с ними;

– разработать и утвердить внутренний документ, регулирующий использование инсайдерской информации;

– разработать и утвердить кодекс деловой этики;

– обеспечить доступ на интернет-сайте компании ко всей существенной информации о ней на двух языках.

Росимуществом рекомендован ориентировочный перечень внутренних документов, с которым компания может сравнить свои нормативные документы, оценить уровень формализации системы, запустить необходимые систематические улучшения.

В завершении, следует еще раз подчеркнуть главное. В настоящее время корпоративное управление является ключевым вопросом для эффективной рыночной экономики, основанной на верховенстве права. Злоупотребление властью со стороны менеджеров и собственников вредит как отечественным, так и зарубежным инвесторам. В отечественных компаниях встречается пренебрежение принципами корпоративного управления, которое оказывает крайне негативное влияние на инвестиционный климат страны, сдерживает приходящий в нее поток инвестиций, необходимых для последовательного экономического роста.

Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала, все в большей степени осознают, что соблюдение национальными компаниями принципов корпоративного управления – один из решающих факторов в конкуренции за привлечение капиталов. Это и доверие инвесторов, и дешевые и стабильные источники финансирования.

Список литературы:

1. Кодекс корпоративного управления // Вестник Банка России: Нормативные акты и оперативная информация Центрального банка Российской Федерации. 2014. №40 (1518). С. 3-63.

2. Кузнецов С.В., Растова Ю.И., Тютиков Ю.П. Корпоративное управление: учебное пособие для бакалавров. СПб. : СПбГЭУ, 2013. 259 с.

3. Макарова О.А. Правовое обеспечение корпоративного управления в акционерных обществах с участием государства: дисс…д-ра юрид. наук: 12.00.03. СПб., 2014. 344 с.

4. Мурычев А.В. Качество корпоративного управления как фактор повышения конкурентоспособности // Современная конкуренция. 2007. № 4 (4). С. 62-79.

5. Растова Ю.И., Сысо Т.Н. Актуальные вопросы повышения качества корпоративного управления в российских компаниях с государственным участием // Современный менеджмент: проблемы и перспективы: сборник статей в двух частях. Часть 1. СПб. : Изд-во СПбГЭУ, 2016. С. 84-90.

6. Трачук А.В. Реформирование естественных монополий: цели, результаты и направления развития: монография. М.: Экономика, 2011. 320 с.

Предприятия является качество корпоративного управления. Причем в настоящее время проблемы в данной области признаны одной из самых важных причин бедности инвестиций, слабого развития российского фондового рынка.

Не все отечественные предприятия одинаковы по качеству корпоративного управления. Для его оценки инвесторы используют рейтинги, которые призваны сопоставить по данному критерию различные предприятия. Например, оценкой качества корпоративного управления занимается агентство Standard&Poor’s. В России этим занимается, например, Инвестиционная компания «Тройка Диалог».

Однако как Standard&Poor’s, так и «Тройка Диалог» при подготовке своих рейтингов используют собственные методики, закрытые для публикации.

Как же инвестору самостоятельно оценить качество корпоративного управления?

Для начала необходимо понять порядок действия данного аспекта деятельности предприятия на рыночную стоимость его ценных бумаг.

Любые несовершенства в корпоративном управлении на предприятии порождают так называемые транзакционные издержки для его инвесторов, поэтому инвестора интересует не качество корпоративного управления само по себе, а то, к каким издержкам приводит недостаточный уровень данного качества.

Например, к транзакционным издержкам относятся издержки поиска информации о ценных бумагах; издержки измерения реальной стоимости ценных бумаг; издержки защиты прав и интересов инвесторов; издержки, связанные с действиями менеджмента предприятия – эмитента в ущерб инвесторам (т. н. агентские издержки).

Соответственно, если предприятие отличается низким качеством корпоративного управления, то это выражается в злоупотреблениях менеджмента, невозможности отстаивания своих интересов как путем участия в органах управления предприятия, так и в суде, отсутствии информации о деятельности предприятия. Причем эти проблемы взаимосвязаны: одна проблема порождает или усиливает действие другой. Например, нераскрытие эмитентом информации и неэффективная судебная защита способствует безнаказанной деятельности менеджмента в личных интересах.

В результате проблемы корпоративного управления приводят к снижению эффективности инвестиций, а то и вовсе к прямым убыткам.

Каким образом можно учесть данные издержки при инвестировании в ценные бумаги предприятия?

На самом деле, инвесторы при принятии своих инвестиционных решений в силу недостатка информации не могут оценить реальный стоимостный уровень транзакционных издержек (причем потенциальный их уровень), который будет сопровождать владение ценными бумагами того или иного эмитента.

Из этого следует, что инвесторы оценивают уровень транзакционных издержек не напрямую (определяя реальное их стоимостное выражение), а косвенным образом – ориентируясь на факторы, которые «сигнализируют» о наличии данных издержек, что позволяет инвесторам сопоставить ценные бумаги различных эмитентов по уровню транзакционных издержек. К таким факторам – сигналам можно отнести любые факты (действия, события, признаки), на основе которых можно с достаточной вероятностью судить о величине транзакционных издержек при исследуемом взаимоотношении . Среди факторов – сигналов можно выделить те из них, которые существуют на уровне микросреды и генерируют сигналы относительно уровня транзакционных издержек для отдельного предприятия, и те, которые существуют на уровне макросреды и свидетельствуют об уровне транзакционных издержек для группы предприятий (например, для всех предприятий – акционерных обществ страны).

Обобщая международную практику, можно выделить ряд факторов – сигналов для оценки уровня транзакционных издержек инвесторов (акционеров и владельцев облигаций) (а равно качества корпоративного управления) (см. Таблицы 1 и 2).

Таблица 1.

Факторы – сигналы для определения уровня транзакционных издержек акционеров

(1)

Фактор – сигнал макросреды

Указывает на то, каковы существуют законодательные ограничения оппортунистического поведения менеджера (генерального директора) и возможностей для действий в собственных интересах крупных акционеров. Чем выше уровень защиты прав, тем ниже ожидаемые транзакционные издержки

(2) Эффективность правоприменения

Фактор – сигнал макросреды

Указывает на эффективность применения законодательной системы страны (например, на эффективность функционирования судебных органов). Чем выше эффективность правоприменения, тем ниже ожидаемые транзакционные издержки мелких акционеров

(3) Качество раскрытия информации

Фактор – сигнал можно отнести как к уровню макросреды, так и микросреды.

Раскрытие информации способствует снижению информационной асимметрии между менеджером предприятия, крупными акционерами и мелкими акционерами. Качественное раскрытие информации ограничивает возможности как менеджера, так и крупных акционеров действовать в собственных интересах в ущерб интересам мелких акционеров, что сигнализирует о низком уровне транзакционных издержек мелких акционеров

(4)

Фактор – сигнал микросреды

Высокая доля генерального директора свидетельствует о его заинтересованности в успешности деятельности предприятия. Чем выше доля генерального директора, тем более его интересы соответствуют интересам остальных акционеров (в т. ч. и мелких), а, следовательно, ниже уровень транзакционных издержек последних

(5) Концентрация собственности

Фактор – сигнал микросреды

Высокий уровень концентрации собственности с одной стороны свидетельствует о контроле крупных собственников за действиями менеджера (что обеспечивает низкий уровень транзакционных издержек от конфликтов интересов мелких акционеров с менеджером), а с другой – генерирует конфликт интересов между крупными и мелкими акционерами (что ведет к увеличению транзакционных издержек для мелких акционеров от данного конфликта)

Таблица 2.

Факторы – сигналы для определения уровня транзакционных издержек владельцев облигаций

Наименование фактора – сигнала

Описание предполагаемой связи фактора – сигнала с уровнем транзакционных издержек

(7)

Фактор – сигнал макросреды

Указывает на то, какие существуют законодательные возможности для обеспечения соблюдения и защиты прав кредиторов. Чем выше уровень защиты прав, тем ниже ожидаемые транзакционные издержки

(2) Эффективность правоприменения

Фактор – сигнал макросреды

Указывает на эффективность применения законодательной системы страны (например, на эффективность функционирования судебных органов). Чем выше эффективность правоприменения, тем ниже ожидаемые транзакционные издержки кредиторов – владельцев облигаций

Фактор – сигнал (1) уровня защиты прав акционеров в законодательстве (см. Таблицу 1) определяется на основе баллов, присваиваемых стране в зависимости от наличия следующих положений в законодательстве, определяющих права мелких акционеров:

– существование ограничения «одна обыкновенная акция – один голос». Если в стране запрещено представлять разное количество голосов обыкновенным акциям (отсутствие «учредительских» многоголосых акций или безголосых обыкновенных акций, отсутствие возможности ограничения количества голосов для одного акционера безотносительно к количеству принадлежащих ему акций), то значение критерия устанавливается равным 1;

– наличие возможности отправления доверенности на право голосования по почте. Значение 1 присваивается критерию, если такая возможность существует;

– отсутствие необходимости депонировать (блокировать) акции перед общим собранием акционеров . Значение критерия равно 1, если акции депонировать не нужно;

– возможность кумулятивного голосования при избрании при избрании состава совета директоров, что позволяет осуществить представительство мелких акционеров в данном органе управления. Значение критерия равно 1, если законодательством предусмотрена такая возможность;

– обязательство выкупа акций предприятием у мелких акционеров, если были приняты важные решения, могущие ограничить их права (например, при слияниях, крупных сделках или важных изменениях в уставе). Значение критерия равно 1, если такое обязательство предусмотрено;

– преимущественное право акционеров приобретения нового выпуска акций, неприменение которого возможно лишь при соответствующем решении общего собрания акционеров. Значение критерия равно 1, если данное право существует;

– минимальный процент голосующих акций , необходимый для инициирования внеочередного собрания акционеров. Если минимальный процент меньше или равен 10%, то значение критерию присваивается 1. В остальных случаях (когда для инициирования внеочередного собрания требуется более 10 процентов голосующих акций) – значение равно нулю. Уровень в 10% был выбран как наиболее типичный для стран.

Величина фактора – сигнала (1) определяется суммированием полученных значений по указанным критериям. Диапазон возможных значений – от 0 до 7. Чем выше значение балла, тем выше уровень защиты прав акционеров в законодательстве.

Для России значение данного балла равно 7.

Фактор – сигнал (2) эффективности правоприменения (см. Таблицы 1, 2) определяется на основе группы показателей политического риска, применяемых при расчете рейтинга инвестиционной привлекательности – Международного руководства по композитным рискам стран (Composite International Country Risk Guide, ICRG) компании PRS Group:

– оценка законности и порядка в стране. Значение данного показателя варьируется от 0 до 6. Чем выше значение, тем более надежна страна в отношении исполнения законов;

– коррупция. Значение варьируется также от 0 до 6. Чем выше значение, тем ниже уровень коррупции;

– качество государственного управления или бюрократии . Значение варьируется от 0 до 4. Аналогично, более высокое значение свидетельствует о более высоком, качественном уровне бюрократической системы страны.

Итоговый балл эффективности применения законодательства страны, используемый в анализе, получим путем суммирования значений всех трех показателей. Таким образом, балл может принимать значения от 0 до 16, и чем выше значение, тем эффективнее применение законодательства в стране.

Для России данный балл по состоянию на июнь 1999 года был равен 5.

Фактор – сигнал (3) уровня раскрытия информации (см. Таблицу 1) рассчитывается на основе балльной системы, разработанной автором. При определении балла оцениваются основные элементы системы раскрытия информации: обязательность наличия и качество бухгалтерской отчетности , раскрытие данных о крупных сделках, вознаграждений руководителей, структуры собственности, наличие периодической отчетности эмитента, сообщений о существенных фактах и событиях, а также оперативность и доступность информации, ответственность за нарушения по раскрытию информации.

Ввиду недостатка места нет возможности подробнее остановится на порядке расчета, поэтому только отмечу, что для российских предприятий, которые раскрывают информацию в полном объеме (производят открытое размещение ценных бумаг с регистрацией проспекта эмиссии, публикуют ежеквартальные отчеты в полной форме, раскрывают информацию о существенных фактах), балл качества раскрытия информации составляет 37 (максимально возможное (лучшее) значение – 50). Для предприятий, осуществляющих публикацию информации в сокращенной форме (в случае, если акционерное общество осуществляло закрытое размещение большого объема и было вынуждено регистрировать проспект эмиссии), значение качества раскрытия информации составляет лишь 21. Для сравнения: уровень качества раскрытия информации для предприятий – резидентов, имеющих котировку на Нью-йоркской фондовой бирже, составляет 47 баллов, на Лондонской фондовой бирже – 46, на Франкфуртской фондовой бирже – 45.

Факторы – сигналы (4), (5) из второй группы представлены тремя показателями:

– доля акций предприятия (считаются как обыкновенные, так и привилегированные акции), принадлежащих генеральному директору, имеющая два значения: 1 – доля в 5% и более акций существует, 0 – такой доли нет;

– уровень концентрации собственности как совокупная доля (выраженная в процентах) голосующих акций, принадлежащих крупным акционерам. К крупным акционерам были отнесены акционеры, владеющие 5 процентами голосующих акций и более;

– индекс количества крупных акционеров, который рассчитывался путем вычитания количества крупных акционеров из числа 21.

Фактор – сигнал (7) уровня защиты прав кредиторов в законодательстве (см. Таблицу 2) определялся на основе баллов, присваиваемых стране в зависимости от наличия следующих положений в законодательстве, определяющих права кредиторов:

– недопущение автоматической блокировки активов при принятии решения о реорганизации предприятия . Критерию присваивается значение 1, если блокировка активов не допускается, иначе – 0;

– если согласно законодательству кредиторы с обеспечением являются самыми первыми в очереди претендентов на активы предприятия, то значение критерия равно 1, иначе – 0;

– при существовании ограничений на действия предприятия по реорганизации (необходимо уведомление или согласие кредиторов на реорганизацию) значение критерия равно 1 и 0 – в противном случае;

– если менеджмент отстраняется от руководства предприятием при процедуре банкротства и назначается специальный управляющий, то значение критерия равно 1, иначе – 0.

Диапазон значений данного фактора – сигнала – от 0 до 4. Чем выше значение балла, тем выше уровень защиты прав кредиторов в законодательстве.

Определив балльные значения факторов – сигналов, можно рассчитать итоговые рейтинги транзакционных издержек акционеров и кредиторов (см. Таблицы 3 и 4).

Таблица 3.

Наименование показателя

Первая группа факторов – сигналов

Защита прав акционеров в законодательстве

Уровень качества раскрытия информации

Вторая группа факторов – сигналов

Доля акций предприятия, принадлежащих генеральному директору (единоличному исполнительному органу)

0 – доли 5% и более нет, 1 – доля в 5% и более есть

Уровень концентрации собственности

Индекс количества крупных акционеров

Таблица 4.

Наименование показателя

Диапазон изменения показателя

Весовой коэффициент показателя

Защита прав кредиторов в законодательстве

Эффективность применения законодательства

Перемножив соответствующие значения столбцов X1 и X2 из данных таблиц, мы получим значения двух рейтингов транзакционных издержек акционеров и владельцев облигаций. Диапазон значений каждого рейтинга – от 0 до 100 баллов. Чем выше значение рейтингов, тем ниже уровень транзакционных издержек и выше качество корпоративного управления.

Данная методика была использована автором при расчете рейтингов транзакционных издержек для ряда российских предприятий. Например, значения рейтингов транзакционных издержек акционеров и владельцев облигаций по состоянию на конец 1999 года для «Лукойл» составили соответственно 65,64 и 38,56; для – 69,50 и 38,56; для – 66,63 и 38,56. (Для любого российского предприятия рейтинг транзакционных издержек владельцев облигаций, определенный в соответствии с приведенной методикой, на середину 1999 года составлял 38,56).

PRS Group является одной из ведущих компаний, которая предлагает информацию о различных рисках ведения бизнеса в конкретных странах. Cм. сайт компании в Интернете http://www. .

Однако, если их количество равно нулю, то индекс также равнялся нулю. Аффилированные между собой лица считались за одно лицо.

Под реорганизацией в законодательствах ряда стран о банкротстве понимается одна из форм осуществления банкротства наряду с ликвидацией. В российском законодательстве о банкротстве такой термин не используется. Однако реорганизацией можно назвать предусмотренную в российском законодательстве процедуру внешнего управления, цель которой заключается в финансовом оздоровлении предприятия – банкрота.

УДК 336. 76

Мурычев А.В., к. и. н, первый исполнительный вице-президент Российского союза промышленников и предпринимателей

КАЧЕСТВО КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ

Деятельность любой компании, как известно, зависит не только от правильно выбранной стратегии, компетентного руководства, наличия ценных ресурсов и рынков сбыта. Успешное развитие любого бизнеса невозможно без доступа к инвестиционному капиталу. И здесь очень важно понимать, что инвесторы не станут вкладывать значительные средства в компанию, не имеющую эффективной системы управления и контроля за ее деятельностью. За акции (паи) компаний, создавших у себя систему корпоративного управления, понятную инвесторам, последние готовы платить существенную премию. Сегодня качество корпоративного управления оказывается одним из определяющих факторов в принятии инвестиционных решений.

Для российских компаний проблематика корпоративного управления достаточно нова. Подавляющее их большинство с момента начала рыночных реформ предпочитало развиваться в основном за счет собственных средств. Но на быстро растущих рынках, в условиях динамичной смены технологий и острой конкуренции собственных средств оказывается недостаточно. Неминуемо встает вопрос привлечения внешних средств, причем на регулярной основе и в значительных объемах. А это уже требует подтверждения того, что работа компании организована в соответствии с современными управленческими принципами.

Грамотная система корпоративного управления позволяет не только наилучшим способом использовать возможности имеющихся акционеров (пайщиков) и предоставленные ими ресурсы, но и привлекать новых инвесторов. При равных производ-

ственных, финансовых и иных базовых показателях компании с хорошей репутацией в области корпоративного управления стоят намного дороже. И этому способствуют, в частности, инвестиционные и консалтинговые компании, выступающие консультантами и агентами портфельных инвесторов. Они расценивают наличие у компании собственного кодекса как фактор, повышающий ее привлекательность.

Таким образом, качество корпоративного управления является важнейшим фактором повышения конкурентоспособности любой организации, поскольку:

Повышает инвестиционную привлекательность компании;

Помогает привлечь долгосрочных инвесторов;

Позволяет снизить стоимость кредитования;

Увеличивает рыночную стоимость компании.

В настоящее время инвесторы, прежде всего портфельные, все больше обращают внимание на снижение своих рисков. И в этом смысле они озабочены прозрачностью компаний, качеством раскрываемой ими информации, методами работы советов директоров не меньше, чем непосредственно финансовыми показателями. Кроме того, исследования показывают, что растет число инвесторов, рассматривающих эффективное управление как конкурентное преимущество в бизнесе: устанавливаются четкие ориентиры развития, формируется чувство ответственности по всей вертикали управления, повышаются финансовые показатели компании и в конечном счете растет ее капитализация.

Сейчас реальностью стали гигантские трансграничные потоки прямых иностранных инвестиций. Эти потоки генерируют глобальные корпорации, которые аккумулировали огромные суммы инвестиционных капиталов. Поэтому проблемы корпоративного управления вышли на государственный уровень. Во многих странах низкий уровень корпоративного управления оказывает негативное воздействие на общую эффективность инвестиций.

Налаживание отечественными компаниями, включая банки, нормального корпоративного управления может помочь:

Совершенствованию процедур проведения общих собраний участников, заседаний советов и исполнительных органов обществ;

Улучшению прозрачности деятельности обществ и их сделок (совершенствованию системы раскрытия информации) и системы внутреннего финансового контроля;

Усилению роли советов в управлении обществами (появление независимых директоров, создание комитетов совета директоров);

Реальной подотчетности исполнительных органов обществ советам и общим собраниям акционеров;

Установлению в обществах понятной участникам дивидендной политики и стратегии развития общества.

Поэтому улучшения корпоративного управления сегодня от компаний требуют не только инвесторы и кредиторы, но и регулирующие органы. Они разрабатывают стандарты и нормы, рекомендуют добровольно принимать принципы, устанавливающие корпоративные отношения. Инвесторы, прежде всего миноритарные, должны быть убеждены, что в странах, куда они вкладывают свои средства, компании действуют в интересах всех участников обществ и дают возможность оперативно получать достаточную информацию о положении дел.

Есть здесь еще одна сторона вопроса. Как верно замечено, «качество управления в кредитной организации вовсе не является лишь внутренним делом самих профессиональных банкиров. Выполняя ряд публичных функций в экономике, банки действуют на стыке интересов общества и частного бизнеса. Поэтому повышенные требования к уровню их менеджмента предъявляются с двух сторон. Во-первых, это внутренние требования самих банкиров к... управлению - ключевому элементу предпринимательской культуры и стратегии выживания на рынке. А во-вторых, внешние требования общества, основанные на защите интересов клиентов и повышении открытости банковской системы»1.

Указанные выше принципы, нормы и стандарты, фиксируемые в соответствующих кодексах или иных подобных документах, нужны не только инвесторам, но и всему бизнес-сообществу, всем предпринимателям. Принятие таких документов и следование их нормам на практике означает повышение прозрачности бизнеса, а зна-

1 Петухов Д. Начинать - с совета директо-

ров//Банковское дело в Москве. 2002. № 12.

чит, и повышение доверия со стороны потенциальных партнеров, расширение перспектив развития для любого бизнеса.

При этом следует ясно понимать, что для российских компаний все это означает необходимость внедрения новых стандартов информационной открытости, внесения изменений в существующие внутренние документы и разработки новых, а также превращение советов собственников в реально действующие органы управления. Соответственно, менеджерам придется переосмыслить и собственную миссию, и место в управлении компаниями.

Если считать, что корпоративное управление - это управление корпорацией, то сразу возникает вопрос о том, что представляет собой эта последняя. На этот вопрос можно отвечать с разных точек зрения и с разной степенью углубления в суть рассматриваемого явления.

Наиболее распространены характеристики корпораций, которые можно назвать общими. В рамках такого подхода обычно имеют в виду следующие их свойства или черты.

1. Корпорации как форма организации (ведения) производства, коммерческой деятельности представляют собой объективный результат исторического процесса формирования систем управления хозяйственной деятельностью.

2. Для корпорации характерна особая организация отношений собственности, состоящая в том, что, с одной стороны, возникает такая структура на основе акционерного учредительства многих лиц и существует в форме акционерного общества, с другой - в ней собственность и управление собственностью отделены (собственники - одни лица, а управленцы - другие). В этом последнем смысле

корпорация считается определенной антитезой индивидуальному предпринимательству, в рамках которого собственность и управление не разделены и реализуются одним лицом.

3. Корпорация считается наиболее распространенной формой организации крупных и средних коммерческих структур и оптимальной формой для производства товаров и услуг в условиях рыночной экономики.

4. В современных условиях корпорация - это крупная коммерческая организация (крупное акционерное общество) национального или международного масштаба, характеризующаяся высоким уровнем обобществления капитала.

5. В нынешних условиях корпорации как высокоразвитые структуры играют ключевую роль в экономике. Причем результаты их воздействия на развитие всей национальной экономики зависят как от масштабов консолидированных в них капиталов, так и особенностей форм и методов такой консолидации.

6. По мере развития рыночных отношений корпорация как основная форма коммерческих организаций наряду с усилением своей экономической роли приобретает статус социального и политического института. Крупные корпорации сегодня выполняют важные функции социального и политического института. Возрастает их социальная ответственность, что проявляется в выполнении функций справедливого работодателя для своих наемных работников и в общей легитимности осуществления своего бизнеса2.

2 «Корпорация ограждает интересы тех, кто снабжает ее капиталом, ограничивая их ответственность

суммой первоначального вложения, она обеспечивает им право голоса в важных делах предприятия и в определении прав и обязанностей директоров и должностных лиц, предоставляя им возможность искать защиты у судебных инстанций» (ГэлбрейтДж. Новое индустриальное общество / Пер. с англ. Дж. Гэлбрейт. - М.: ООО «Издательство АСТ»; ООО «Транзиткнига»; СПб.: Terra Fantastica, 2004. С. 117).

Эти общие характеристики с научной точки зрения не являются достаточно строгими.

Так, из них следует, что корпорация может быть как очень большой организацией национального или даже международного масштаба, так и относительно скромной по размерам фирмой, хозяин (хозяева) которой может передать управление ею другому лицу за соответствующее вознаграждение. В целом, попытки определения сущности корпорации, исходя исключительно или преимущественно из размеров организации, представляются не очень корректными.

Трудно согласиться и с тем, что корпорация - это непременно акционерное общество. Известны, например, очень крупные финансовые и банковские структуры, которые акционерными обществами не являются. Кроме того, акционерное общество может быть учреждено и одним лицом, и такое лицо может управлять своим личным обществом непосредственно, может нанять для этого профессионалов-уп-равленцев, а может использовать одновременно оба эти варианта управления (например, наняв управленцев среднего и низшего уровней).

Неприемлемым следует признать такую трактовку вопроса, в соответствии с которой в корпорации функции управления выполняют только наемные менеджеры. Не было еще случая в истории, чтобы собственник, находясь в адекватном состоянии, отказался или намеревался отказаться от своей «доли» в управлении принадлежащей ему собственности. Эта «доля» традиционно связана, прежде всего, со стратегическим управлением и контролем. Даже при доверительном управлении имуществом собственник последнего оставляет за собой некоторые ключевые параметры процесса управления, включая вопросы контроля за соблюдением доверительным управляющим таких параметров.

Поэтому применительно к корпоративному управлению точнее будет пользоваться не термином «разделение собственности и управления», а более отвечающим реальной жизни термином - «разделение функций управления между собственниками и наемными управляющими».

С помощью такого механизма собственники передают наемным менеджерам часть рисков ведения дела и своей ответственности, но тем самым берут на себя, с одной стороны, другие риски, потенциально связанные с такой передачей, с другой же - соответствующую ответственность за работу организации, которая не может быть целиком или в решающей части возложена на исполнительные органы, состоящие из наемных управленцев3. Это, в свою очередь, требует от собственников или, по крайней мере, от тех собственников (их представителей), которые входят в «законодательный» орган управления организации (совет), высокого профессионализма в избранном виде деятельности.

Таким образом, понятие корпорации в трудах специалистов достаточно «размыто» и подчас трактуется слишком вольно, если не сказать поверхностно.

Если же попытаться «отсеять» все допускаемые разными авторами неточности в ее объяснении и смотреть на дело с точки зрения управления, то, на наш взгляд, своеобразие корпорации и корпоративного управления состоит не в размерах соответствующих структур, не в их принадлежности к той или иной отрасли (сектору) экономики, не в коммерческом или некоммерческом характере деятельности и даже не в форме собственности (государ-

3 В этой связи трудно согласиться с мнением о том, будто именно «отделение функций управления от собственности обеспечило чрезвычайную устойчивость корпорации как хозяйственного образования, существующего независимо от его учредителей» (Кукура С. П. Теория корпоративного управле-

ния. - М.: Экономика, 2004. С. 61).

ственная, частая, кооперативная, смешанная) или организационно-правовой форме (акционерная, паевая или иная), а в отделении текущего управления организацией от неотъемлемых управленческих функций ее собственника (собственников).

Это означает, в частности, что корпоративное управление может непосредственно применяться во всех случаях, когда имеет место разделение функций управления между собственниками и призванными со стороны управляющими (которым поручаются в основном вопросы текущего управления).

Это, однако, неверно было бы понимать так, будто в таких структурах весь процесс управления - это управление, именуемое корпоративным. Напротив, в любой организации можно найти массу управляемых процессов, к которым корпоративное управление не имеет прямого отношения. Другими словами, корпоративное управление и управление организацией в целом («управление как таковое») - это несовпадающие реальные процессы и, соответственно, нетождественные понятия. Достаточно вольно или невольно поставить знак равенства между названными понятиями, как особая проблема корпоративного управления исчезает, растворяется в общей проблеме «управления как такового».

Так, академик В. В. Ивантер писал: «Корпоративное управление - термин красивый, научный и оттого, возможно, не совсем понятный. Хочу поэтому сосредоточиться на том, что понятно безусловно - на управлении как таковом, результатом которого должно стать улучшение банковской деятельности»4.

В этот же ряд можно поставить позицию Международной финансовой корпо-

4 Ивантер В. Такая странная идея: отдавать

долги.//Банковское дело в Москве. 2004. № 10. Этой опасности, похоже, не избежал и руководитель ЛОКО-банка (см. Давыдик В. Стратегические ресурсы выживания //Там же. 2002. № 12).

рации (IFC), исследовавшей практику корпоративного управления в России, специалисты которой определяют это понятие как «структуры и процессы для направления и управления компанией».

В то же время можно полагать, что рассматриваемое понятие неприменимо в организациях, не использующих труд наемных управляющих, хотя и в таких организациях, видимо, не исключено применение в рамках общего процесса управления отдельных элементов корпоративного управления (например, в плане отношений соб-ственника-предпринимателя и работающего у него трудового коллектива).

Уже из этих соображений следует, что по степени охвата объектов воздействия управление в целом шире корпоративного управления5.

В то же время корпоративное управление - это не просто часть общего процесса управления организаций, а в чем-то качественно отличная часть. Хорошо известный в российских банковских кругах английский специалист обращал внимание на следующее:

«В русском языке термины "управление” (management) и "корпоративное управление” (corporate governance) звучат практически идентично, а граница между этими понятиями несколько размыта. В английском же они происходят от разных корней. Глагол "управлять” (to manage) используется весьма широко, в частности, обозначая возможности выходить из трудных ситуаций, решать проблемы, координировать время и деятельность. Термин "корпоративное управление” в английском ближе

5 Следует согласиться с одним из руководителей Номос-банка, который написал: «...Корпоративное управление составляет часть управленческого процесса в банке. Управление корпорацией (corporate management), в том числе и банковским бизнесом, - гораздо более широкое и важное понятие, нежели корпоративное управление (corporate governance) (Питернов В. От теории - к делу//Там же. 2004. № 10).

по смыслу к глаголу "править” (to govern): вырабатывать законы, применять санкции и поощрять, устанавливать правила и порядки, назначать должностных лиц и облекать их полномочиями. Поэтому мне представляется очевидным, во всяком случае, отталкиваясь от реалий международного (по преимуществу англоязычного) делового сообщества, что корпоративное управление отличается от выполнения повседневных управленческих функций.

Учитывая, что бизнес-культуры России и других стран заметно отличаются друг от друга. русскоязычной среде и деловой культуре необходим новый термин для описания некоторых корпоративных про-цессов»6.

«Правящее» начало корпоративного управления во многом связано с взаимным контролем всеми участниками такого процесса, поскольку у каждого из них своя роль, свои права и обязанности, свои интересы, цели, задачи и риски. Разность же интересов порождает противоречия и конфликты в организации и требует разработки механизмов их регулирования, включая сбалансирование текущих и долгосрочных целей.

В этой связи отдельные специалисты верно отмечают, что корпоративное управление - это система и взаимодействия, и взаимного контроля участников компании, совета собственников, менеджмента и других заинтересованных лиц, «обеспечивающая осуществление целей компании при соблюдении интересов сто-рон»7, дающая возможность смягчать противоречия и создающая условия для гармоничного сочетания интересов разных групп лиц, так или иначе связанных с компанией8.

6 ХейнсвортР. «Человеческий фактор» может перевесить кредитную историю//Там же. 2005. № 8

7 Сидорович В. Не самоцель, но инструмент// Там же. 2004. № 10.

8 См.: Шишкин А. Как оценить качество управле-

ния?//Там же.

В этом смысле корпоративное управление можно понимать как коллегиально демократическое управление и как новое качество внутреннего контроля. Соответственно об уровне постановки в банке корпоративного управления можно с большой долей уверенности судить, в частности, по тому, как в нем работают механизмы коллегиального и всестороннего обоснования решений и механизмы внутреннего контроля.

Далее, поскольку корпоративное управление - это только особый аспект, специальный срез управления «корпорацией» (т. е. отдельно взятым субъектом хозяйствования, компанией, фирмой, вообще организацией), действующей в условиях рынка, а в управлении не в меньшей мере нуждаются и такие общенациональные системы, как, например, банковская система в целом, к которым корпоративное управление едва ли применимо, постольку последнее опять оказывается уже, чем управление вообще.

В то же время управление банками, в том числе корпоративное, в ряде его аспектов практически невозможно рассматривать без учета того, как осуществляется управление функционированием и развитием всей их системы9.

Не секрет, что проблематика корпоративного управления пришла в Россию из рыночно развитых стран Запада лишь в начале 2000-х годов. Поэтому естественным будет, в первую очередь, попытаться

9 Как справедливо отмечалось в литературе, «хорошее управление со стороны центрального банка представляет собой одно из необходимых, но не достаточное условие хорошего управления своей деятельностью коммерческими банками, зато плохое качество первого делает неэффективным и второе» (Банковское дело: управление и технологии: Учеб. пособие. С. 77).

выяснить, что под данным термином понимается на Западе. Но прежде считаем целесообразным привести здесь одно наблюдение «очевидца»:

«В начале 1990-х в Великобритании, США и Канаде были изданы специальные кодексы, где были изложены полученные из предыдущего опыта представления о корпоративной культуре в виде прописанных сводов правил. По большому счету эти кодексы отразили всего лишь интуитивные убеждения топ-менеджеров, что для успешной деятельности любой компании помимо профессионального менеджмента и современных управленческих технологий нужно “неосязаемое" что-то еще. Вот этот... “идеальный" компонент и стали называть корпоративной культурой или корпоративным управлением.

Хотя стремление прописать этот компонент в форме какого-либо свода - задача бесспорно позитивная, на мой взгляд, ни корпоративное управление, ни корпоративная культура... не могут быть сведены к жесткому набору правил»10.

В «Принципах корпоративного управления» Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) - одном из документов в области международных стандартов, принятом на заседании Совета ОЭСР еще в мае 1999 г. и пересмотренном в апреле 2004 г.11, - корпоративное управление определяется как «комплекс отношений между менеджментом компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами. Корпоративное управление также обеспечивает структуру, посредством которой устанавливаются цели и задачи компании, средства для достижения этих целей и задач и определяется способ ведения

10 Хейнсворд Р. Указ. статья.

11 Данные Принципы ОЭСР представляют собой один из 12 ключевых стандартов, разработанных Форумом по финансовой стабильности за надежные финансовые системы.

мониторинга за деятельностью компании. Надлежащее корпоративное управление должно обеспечивать соответствующие стимулы для совета директоров и менеджеров, направленные на достижение задач в интересах компании и ее акционеров, а также должно способствовать эффективному мониторингу деятельности компании. Наличие эффективной системы корпоративного управления в рамках отдельной компании и в масштабе экономики в целом помогает обеспечить уровень доверия, необходимый для надлежащего функционирования рыночной экономики».

Однако это длинное объяснение нельзя воспринять как определение того, что есть корпоративное управление. Слова же о том, что это комплекс отношений, вызывают, по меньшей мере, два вопроса:

1) о комплексе каких именно отношений идет речь и как можно было бы выразить их наиболее глубокую сущность (ведь комплексов отношений в мире неисчислимое множество);

2) как можно поставить знак тождества между неким «комплексом отношений» и управлением (в данном случае корпоративным), если помнить, что управление - это процесс?

Основными принципами корпоративного управления ОЭСР считаются следующие:

Права акционеров;

Равное отношение к акционерам;

Роль заинтересованных лиц в управлении компанией;

Раскрытие информации и прозрачность бизнеса;

Обязанности правления.

По крайней мере, 3 из 5 перечисленных пунктов явно нуждаются в расшифровках.

ру «Совершенствование корпоративного управления в банковских организациях»12. Основными положениями данных рекомендаций в рассматриваемом здесь ключе можно считать следующие.

1. С точки зрения банковского дела корпоративное управление включает в себя способ, которым совет директоров (совет) и менеджеры высшего звена управляют бизнесом и делами банка. При этом важно то, каким образом они:

Ставят корпоративные цели;

Ведут ежедневный банковский бизнес;

Отвечают требованиям подотчетности перед своими акционерами и принимают во внимание интересы других заинтересованных сторон13;

Направляют корпоративные действия и поведение с расчетом на то, что банки будут функционировать безопасным и надежным образом и в соответствии с применимыми законами и подзаконными актами;

Защищают интересы вкладчиков.

Уже здесь следует обратить внимание на ряд неоднозначных моментов, в частности, не ясно, что подразумевается под «корпоративными целями» (цели банка в обычном смысле этого слова или какие-то особые цели в смысле управления им). То же можно заметить и относительно «корпоративных действий и поведения». Участники банка в документе именуются акционерами, т. е. само понятие корпоративного управления распространяется как бы только

12 Документ основывается на Принципах ОЭСР, Первая его версия была опубликована в 1999 г.. обновленная - в 2006г.

13 Надзорные органы, государство и вкладчики входят в состав заинтересованных сторон в силу уникальной роли банков в экономической и финансовой системе как на национальном, так и на мест-

ном уровне и связанными с этой ролью... гарантиями вкладов (сноска составителей документа).

на акционерные общества. Согласиться с этим не представляется возможным14.

2. Перед банком возникают чрезвычайно серьезные проблемы корпоративного управления, если структура собственности банка непрозрачна либо в банке недостаточно хорошо работает система сдержек и противовесов в отношении ненадлежащих действий, влияния инсайдеров или акционеров, обладающих контрольным пакетом акций. Комитет не предлагает считать, что существование акционеров с контрольным пакетом акций само по себе является ненормальной ситуацией. Контролирующие акционеры могут предоставлять полезные ресурсы для банка, и на многих рынках и для многих малых банков такая система является вполне распространенной и нормальной схемой структуры собственности. Тем не менее важно, чтобы надзорные органы предпринимали шаги для обеспечения такой структуры собственности, которая бы не препятствовала надлежащему корпоративному управлению. В частности, надзорный орган должен иметь возможность оценить адекватность (принцип fit and proper) собственников банка.

3. Существуют следующие важнейшие формы контроля, которые должны быть включены в организационную структуру банка с целью обеспечить надлежащие сдержки и противовесы:

Контроль со стороны совета директоров или наблюдательного совета;

Контроль со стороны лиц, не занятых текущим управлением, различных сфер бизнеса (банка);

14 К сожалению, данная неточность массово повторяется как в документах официальных органов, включая Банк России, так и в многочисленных авторских работах. В отдельных случаях, как можно полагать, это может быть и сознательной позицией, но чаще всего - результат невнимательного или «облегченного» отношения к терминам.

Таблица 1

Принципы надлежащего корпоративного управления

Принцип 1 Члены совета директоров (СД) должны иметь квалификацию, соответствующую своей должности, четко понимать свою роль в корпоративном управлении, а также быть способными принимать разумные суждения относительно положения дел в банке

Принцип 2 СД должен утверждать стратегические цели банка и корпоративные ценности, о которых в дальнейшем информируются служащие на всех уровнях банка, а также осуществлять контроль за их исполнением

Принцип 3 СД банка должен четко устанавливать сферы ответственности и подотчетности на всех уровнях организации банка и добиваться выполнения установленных требований

Принцип 4 СД должен обеспечивать соответствующий контроль со стороны менеджеров высшего звена в соответствии с политикой СД

Принцип 5 СД и менеджеры высшего звена должны эффективно использовать результаты работы, проводимой подразделением внутреннего аудита, внешними аудиторами и системой внутреннего контроля

Принцип 6 СД должен обеспечить, чтобы политика и практика выплаты вознаграждения соответствовали корпоративной культуре банка, долгосрочным задачам и стратегии, а также организации контроля в банке

Принцип 7 Руководство банком должно осуществляться на основе прозрачности

Принцип 8 СД и менеджеры высшего звена должны понимать операционную структуру банка (т. е. принцип «знай свою структуру»)

Прямой линейный надзор в различных сферах бизнеса;

Независимые друг от друга подразделения по управлению рисками, соблюдению законов, нормативных и внутренних документов (compliance) и аудита. Кроме того, важно, чтобы персонал на ключевых постах соответствовал занимаемым должностям.

Думается, что перечисленные пункты едва ли корректно называть «формами контроля». Кроме того, упоминание в третьем и четвертом пунктах о прямом линейном контроле и о ряде контрольных подразделений банка дает основание предположить, что корпоративное управление ведут не только ранее названные два субъекта (совет и правление) и ведется оно не только на верхнем «этаже» управления организацией. Приведенное выше положе-

Требование о том, чтобы ключевые сотрудники соответствовали занимаемым ими должностям, хотя и верное, но банальное, и не может отражать никакой специфики корпоративного управления.

4. Совет директоров банка и менеджеры высшего звена в первую очередь несут ответственность за результаты деятельности банка. Совет директоров должен быть подотчетен акционерам за эффективное управление банком. Ключевая же роль надзорных органов заключается в содействии усилению корпоративного управления посредством анализа и оценки выполнения банком надлежащих принципов такого управления.

На наш взгляд, 1 и 8 пункты из этого перечня можно было бы исключить как не вполне соответствующие понятию «принцип».

Но главное, заключается в том, что из рассмотренного документа нельзя вынести однозначные ответы на ключевые вопросы:

а) в каких банках применимо корпоративное управление - только ли в акционерных или в иных тоже;

б) на какие протекающие в банке процессы распространяется корпоративное управление (названы такие процессы, как разработка стратегических целей организации, контроль за действиями администрации, политика вознаграждений, но их перечень не закрыт и отсутствует общая «формула» выделения таких процессов);

в) кто должен или может участвовать в корпоративном управлении - только ли совет и высший наемный менеджмент или еще какие-то органы и лица, другими словами, корпоративное управление - это только верхний «слой» управления организацией или оно пронизывает все уровни банка и управление на всех этих уровнях?

Определенный интерес может представлять определение сути корпоративного управления международной рейтинговой компанией Standard & Poor"s как «выбранный той или иной компанией способ самоуправления, обеспечивающий справедливое и равномерное распределение результатов деятельности между всеми ак-

15 Указанные принципы часто комментируются в публикациях отечественных специалистов (см., например: Тютюнник А. В. Совершенствование корпоративного управления в банках//Банковское дело.

ционерами, а также иными финансово заинтересованными лицами, т. е. кредиторами». Это определение исходит из признания как общих для всех типовых признаков корпоративного управления, так и существования конкретных моделей такого управления в каждой компании.

Теперь посмотрим, как понимается содержание корпоративного управления в российских официальных документах.

В отечественном законодательстве термин «корпоративное управление» пока не используется. Вместе с тем в отдельных законах содержатся стандартные нормы, которые хотя и имеют более общее назначение, но в принципе могут применяться и проблемам корпоративного управления.

Это относится в первую очередь к части I Гражданского кодекса РФ (Закон от 30.11.1994 № 51-ФЗ), законам «Об акционерных обществах» и «Об обществах с ограниченной ответственностью», «О банках и банковской деятельности».

Вместе с тем понятно, что этих общих норм явно недостаточно для практического налаживания корпоративного управления не только в банках, но и в любых других организациях. Поэтому следует обратиться к документам более низкого «ранга», чем законы.

Определенное внимание проблематике корпоративного управления в банках уделено в Стратегии развития банковского сектора РФ на период до 2008г., но в любом случае Стратегия - документ самого общего характера. Для практической же организации корпоративного управления нужны, естественно, более конкретные и «технологичные» документы и материалы. И они уже имеются. Первым среди них должен быть назван достаточно объемный Кодекс корпоративного поведения, подготовленный в 2002 г. авторским коллективом сотрудников бывшей Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг (ФКЦБ).

Банк России придает проблеме корпоративного управления в кредитных ор-

ганизациях достаточно важное значение. Об этом можно судить хотя бы по тому, что вопросы его совершенствования впервые были включены в «Основные направления единой государственной денежно-кредитной политики» на 2005 г.

В основном информационно-просветительское значение имело Письмо ЦБ РФ от 13.09.2005 № 119-Т, включающее материал «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях», которым Банк России попытался довести до сведения своих «подопечных», как понимается корпоративное управление банками в других странах.

Из данного документа здесь есть смысл привести два пункта:

«1. Под корпоративным управлением понимается общее руководство деятельностью кредитной организацией, осуществляемое ее общим собранием участников. советом директоров (наблюдательным советом) и включающее комплекс их отношений (как регламентированных внутренними документами, так и неформализованных) с единоличным исполнительным органом, коллегиальным исполнительным органом кредитной организации и иными заинтересованными лицами16 в части:

Определения стратегических целей деятельности кредитной организации, путей достижения указанных целей (включая порядок образования органов управления, наделения их полномочиями и осуществления управления текущей деятельностью кредитной организации) и контроля за их достижением;

16 К заинтересованным лицам могут относиться также служащие, кредиторы, вкладчики, другие клиенты и контрагенты кредитной организации, несоблюдение интересов или законных требований которых может оказать негативное влияние на стабильность функционирования кредитной организации. Базельский комитет. относит к заинтересованным лицам также органы банковского регулирования и надзора, органы государственной власти (сноска авторов Письма).

Создания стимулов трудовой деятельности, обеспечивающих выполнение органами управления и служащими кредитных организаций всех действий, необходимых для достижения стратегических целей деятельности кредитной организации;

Достижения баланса интересов (компромисса) участников, членов совета директоров и исполнительных органов кредитной организации, ее кредиторов, вкладчиков и иных заинтересованных лиц;

Обеспечения соблюдения законодательства РФ, учредительных и внутренних документов кредитной организации, а также принципов профессиональной этики, принимаемых банковскими союзами, ассоциациями и/или иными саморегулируе-мыми организациями и/или определяемых во внутренних документах кредитной организации.

2. Основными направлениями корпоративного управления в кредитной организации являются:

2.1. Распределение полномочий, вопросов компетенции и подотчетности между органами управления, организация эффективной деятельности совета директоров и исполнительных органов.

2.2. Определение и утверждение стратегии развития деятельности кредитной организации и контроль за ее реализацией (включая построение эффективных систем планирования, управления банковскими рисками и внутреннего контроля).

2.3. Предотвращение конфликтов интересов, которые могут возникать между участниками, членами совета директоров и исполнительных органов, служащими, кредиторами, вкладчиками, иными клиентами и контрагентами.

2.4. Определение правил и процедур, обеспечивающих соблюдение принципов профессиональной этики.

2.5. Определение порядка и контроль за раскрытием информации о кредитной организации».

Из п. 1 следует, что в Банке России корпоративное управление склонны трактовать как отношения между органами управления, представляющими собственников банка (общее собрание, совет), с одной стороны, и исполнительными органами банка, а также «иными заинтересованными лицами» - с другой стороны. Видимо, такой подход при несомненных его достоинствах все же можно признать ограниченным. Так, он не учитывает, например, отношения между разными собственниками банка или разными их группами, равно как и отношения между всеми собственниками (общее собрание участников) и разными их группами (наиболее крупные, наименее мелкие собственники). Впрочем, в п. 2 этот зауженный подход не выдерживается17.

Как уже отмечалось в литературе, судить о том, что в реальности понимается под корпоративным управлением в предпринимательских кругах, можно и по тому, на основе каких методик оценивают его состояние в банках специализированные рейтинговые агентства (международное агентство Standard & Poor"s, консорциум Российского института директоров и агентства «Эксперт РА» и Институт корпоративного права и управления)18.

Исходные концептуальные положения, которыми руководствуются данные организации, можно свести к следующим трем пунктам19.

1. Главная цель повышения качества корпоративного управления и получения соответствующего благоприятного рейтинга - привлечь больше денег либо

17 См. также: Марданов Р.Х. Совершенствование корпоративного управления и банковского надзора на основе процессного подхода//Вестник АРБ. 2005.

18 Виноградов А. Корпоративное управление и государство/банковское дело в Москве. 2004. № 12.

ради.//Там же. №10.

в форме инвестиций, либо в виде дохода от продажи20. При этом особенно важным считается получение рейтинга корпоративного управления компаниями, готовящимися к выходу на международные рынки капитала, поскольку рейтинг представляет собой наиболее действенный способ информирования потенциальных инвесторов.

Данное положение представляется односторонним и потому спорным.

2. Для инвесторов корпоративное управление - это нечто большее, нежели набор неких стандартных механизмов организации управления в компании, а именно определенный уровень культуры поведения на рынке и в бизнесе, в том числе при разрешении споров и конфликтных ситуаций, открытость и дружественность по отношению к инвесторам, практика строгого контроля и правильного учета, а также отношений с государством, т. е. все то, что способно создать доверие между сторонами.

В подтверждение последнего тезиса были приведены данные, полученные компанией Standard & Poor’s в конце 2003 г. в ходе опроса институциональных, в основном иностранных, инвесторов, работавших на тот момент на российском фондовом рынке. Все респонденты отметили растущий интерес к данному рынку и улучшение в стране качества корпоративного управления. Вместе с тем они считали, что в этой сфере Россия по-прежнему отставала от рыночно развитых стран. Характерными оказались ответы опрошенных на вопрос о том, какова, по их мнению, значимость тех или иных факторов корпоративного управления (было предложено оценить по 10-балльной шкале 7 факторов) (табл. 2).

20 По этому поводу см. также: Весновский А.Ю. Реформа корпоративного управления в банках: западный опыт «концепция экономической добавленной стоимости (Е"^А)»//Бизнес и банки. 2003. № 11.

Таблица 2

Важнейшие факторы корпоративного управления в России: мнение инвесторов

Средний балл

Информационная прозрачность 9,1

Эффективность и независимость совета директоров 8,1

Отсутствие конфликтов интересов участников 7,9

Соблюдение корпоративных процедур и прав участников 7,6

Доверие к менеджменту 7,6

Надежные процедуры внутреннего контроля 7,1

Отсутствие мажоритарных участников 3,4

3. Не существует единой модели корпоративного управления. Есть множество страновых и отраслевых особенностей, определяющих набор механизмов, необходимых для системы корпоративного управления в каждом конкретном случае. Оценить действенность этих механизмов - задача рейтингового агентства.

Если же посмотреть сами методики рейтингования (хотя в деталях они не раскрываются), то ключевую роль в них имеет оценка таких факторов, как финансовая прозрачность и раскрытие финансовой и другой информации о деятельности компании и ее системе управления; права участников, практика их соблюдения и риски нарушения; структура и методы работы совета директоров и исполнительного руководства компании. Эти не все факторы, которые принято учитывать при оценке уровня корпоративного управления, но они являются наиболее значимыми.

К примеру, в Standard & Poor’s анализируются и оцениваются следующие 4 компонента управления.

1. «Структура собственности и влияние акционеров и внешних сторон». Исследуется прозрачность структуры собственности, концентрация собственности, вли-

яние акционеров и других заинтересованных лиц.

2. «Права акционеров и отношения с финансово заинтересованными лицами». Исследуются порядок голосования и проведения собраний участников (в том числе регулярность собраний, простота доступа на них, предоставляемая информация и др.); права собственности (в частности, право получения дивидендов); отношения с другими заинтересованными лицами (работниками, клиентами, партнерами, обществом). Идея в том, что компания должна знать своих заинтересованных лиц и всеми силами способствовать реализации ими их прав и гармонизации отношений с ними.

3. «Прозрачность, раскрытие информации и аудит». Исследуется качество и содержание публикуемой информации, своевременность и доступность раскрываемой информации, а также независимость аудиторского процесса, в том числе наличие механизмов внутреннего контроля и аудита.

4. «Структура и практика работы совета директоров». Рассматриваются структура и состав совета, его роль и эффективность, особенно роль независимых внешних директоров и политика в отноше-

нии вознаграждения членов совета и руководства компании. Совет должен иметь инструменты для оценки качества работы менеджмента и стимулирования инициативы, а также для контроля за этой инициативой.

Советы с надлежащей степенью подотчетности характеризуются значимым участием в их работе независимых директоров даже тогда, когда компанию фактически контролирует один крупный собственник. Только так, считают в Standard & Poor’s, можно обеспечить соблюдение интересов как владельца контрольного пакета акций, так и держателей мелких пакетов.

Следует также отметить, что Standard & Poor’s при оценка качества корпоративного управления анализирует не только саму рейтингуемую компанию, но и ее «страновой фон»: эффективность законодательной, нормативной, информационной и рыночной инфраструктуры в стране. А эти факторы, понятно, в решающей степени зависят от действий органов власти.

При некоторых различиях все применяющиеся методики в конечном счете призваны оценить, в какой мере система управления и взаимоотношений между собственниками и менеджментом компании обеспечивает защиту прав собственников, равенство прав различных их групп и эффективный контроль над менеджментом в интересах достижения целей деятельности компании.

Завершая анализ широко распространенных подходов к толкованию природы корпоративного управления, в том числе применительно к банковской практике, целесообразно еще раз коротко выделить наиболее характерные для официальных документов и публикаций отдельных авторов некорректные, неточные или просто ошибочные, с нашей точки зрения, характеристики рассматриваемого явления. Они могут быть разбиты на следующие три группы.

Характеристики «места применения»

корпоративного управления:

Распространение понятия и практики корпоративного управления только на акционерные общества;

Распространение корпоративного управления только на акционерные общества, привлекающие инвестиции с рынка;

Распространение корпоративного управления только на открытые акционерные общества, чьи акции свободно обращаются на рынке;

Распространение корпоративного управления только на крупнейшие компании (корпорации).

Характеристики субъектного состава корпоративного управления:

Ограничение числа участников корпоративного управления двумя субъектами - советом директоров (советом) и менеджерами высшего звена;

Ограничение числа участников корпоративного управления двумя субъектами - участниками (собственниками) компании и менеджерами высшего звена;

Ограничение числа участников корпоративного управления двумя субъектами - общим собранием участников и советом директоров компании.

Другой вариант по сути той же характеристики может быть представлен при трактовке корпоративного управления как совокупности (комплекса) отношений между большим или меньшим числом сторон.

Характеристики содержания или сущности корпоративного управления:

Отождествление корпоративного управления с управлением вообще хозяйствующей единицей;

Разночтения в вопросе о том, на какие процессы, протекающие в организации, распространяется (может распространяться) корпоративное управление;

Подмена вопроса о сущности корпоративного управления вопросом о средствах, инструментарии такого управления;

Ограничение сущности (целевого назначения) корпоративного управления (например, ее сведение либо к росту стоимости компании, либо к облегчению привлечения внешнего финансирования, либо к росту прибыли) или частичный, некомплексный ее показ;

Односторонние характеристики содержания корпоративного управления (например, когда оно сводится исключительно к контролю участников компании или представляющих их органов за действиями менеджмента);

Рассмотрение вместо процесса (технологий) управления, каковым не может не быть корпоративное управление, тех или иных общих правил и организационных структур, «комплексов отношений», а еще чаще - желаемых эффектов такого управления;

Ограниченное толкование функций собственников компании (представляющих их органов) в процессе управления (к примеру, сведение таких функций в основном к контрольным).

Встречаются и чрезмерно лаконичные определения сути корпоративного управления, что не позволяет однозначно оценивать их достоинства и недостатки. Показательный в этом смысле пример - следующее рамочное определение: «Корпоративное управление включает реализацию комплекса правил и стимулов, призванных обеспечить субординацию и гармонизацию интересов... участников корпорации в целях достижения синергии как их совместной деятельности, так и их взаимоотношений с внешней средой»21.

21 Дубровский В.Ж., Романова О. А., Татаркин А. И, Ткаченко И.М. Динамика корпоративного развития. - М.: Наука. 2004. С. 55.

корпоративное управление - это такая система отношений, которая «является следствием господствующих в обществе ценностей»22.

Все проанализированное и изложенное выше, как представляется, позволяет предложить следующее развернутое определение анализируемого явления.

Корпоративное управление применительно к коммерческому банку -

это особенная часть общего управленческого процесса в банке, представляющая собой инновационный процесс разработки, принятия, мониторинга хода реализации (а при необходимости - последующей корректировки на основе анализа результатов контроля) решений по стратегическим вопросам развития банка, основанный на разделении функций управления между собственниками и наемными управляющими, в котором непосредственно участвуют органы собственников банка (общее собрание, совет, другие органы), а опосредованно - менеджмент банка и весь его трудовой коллектив, а также регулирующие органы и другие заинтересованные стороны, ведущийся в рамках законности с достаточной степенью открытости и имеющий конечной целью долговременное стабильное, бескризисное и экономически эффективное развитие банка с учетом интересов всех заинтересованных в его деятельности сторон.

В данном определении, как мы полагаем, несколько ключевых моментов.

1. Стратегические вопросы развития банка - это не обязательно долговременные, но действительно самые важные для банка вопросы, относящиеся к его будущему (на прогнозируемую

22 Ляпунов С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России//Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6.

перспективу)23. Окончательные решения по данным вопросам могут принимать только органы собственников банка (общее собрание и совет), однако в подготовке проектов таких решений активное участие принимают исполнительные органы текущего управления банка. В данном смысле корпоративное управление означает управление (анализ, планирование и контроль, но не оперативное управление) стратегическое, неповседневное, «верхний слой» управленческого процесса в организации.

Простое следствие отсюда - недопустимость содержательного смешения функций корпоративного (стратегического) управления с функциями текущего управления. Несколько иной вопрос - могут ли тем и другим видом управления заниматься одни и те же лица? На наш взгляд, последнее не исключено, если, например, некоторые из собственников или даже членов совета собственников одновременно входят в состав высшего менеджмента и зарекомендовали себя как эффективные управленцы.

Важнейшая составная часть указанного блока - механизмы принятия и реализации решений органов собственников банка, т. е. осуществления собственно стратегического (корпоративного) управления. Формальными индикаторами (признаками) того, что в банке имеется данная часть механизмов принятия и исполнения решений высших органов управления, можно считать наличия внутренних документов, формализующих процедуры корпоративного управления24.

23 С. Е. Егоров, на статью которого мы уже ссылались, еще в 2001 г. писал, что в числе основных составляющих корпоративного управления «я бы назвал наличие в кредитной организации стратегии ее развития, в которой должны быть четко сформулированы общебанковские цели.» (Вестник АРБ. 2001. № 14).

24 См., в частности: «Об организации внутренне-

го контроля в кредитных организациях и банковс-

Вместе с тем данный вопрос требует неформального (качественного) подхода, т. е. оценок качества корпоративного управления. По каким индикаторам (показателям) судить о таком качестве, причем именно в наших реальных условиях, - на этот вопрос, думается, приемлемый ответ будет получен по мере накопления соответствующего практического опыта.

Тем не менее варианты ответа на данный вопрос предлагаются уже и сейчас. Так, руководитель одного из российских банков полагает, что «существует по меньшей мере четыре важнейших индикатора, которые можно использовать для оценки качества корпоративного управления»25: прозрачность структуры собственности; прозрачность и достоверность корпоративной отчетности; степень организации службы внутреннего контроля; эффективность системы внутреннего контроля.

Но прозрачность структуры собственности (собственников) сама по себе не свидетельствует об эффективности этой структуры и тем более об эффективности управления в банке. Равным образом об эффективности и качестве могут ничего не говорить и прозрачность и достоверность отчетности банка. Кроме того, третий и четвертый пункты едва ли можно рассматривать как отдельные индикаторы. Как видим, вопрос действительно нуждается в дальнейших исследованиях.

2. Заинтересованные стороны и их интересы. Стержень корпоративного управления в данном аспекте - формирование и поддержание в меняющихся обстоятельствах разумных, законных, бесконфликт-

ких группах»: Положение ЦБ РФ от 16.12.2003 № 242; «Методические рекомендации по проведению проверки организации внутреннего контроля в кредитных организациях»: приложение 1 к Письму от 24.03.2005 № 47-Т; Ларина Л. Указ. статья//Банковс-кое дело в Москве. 2004. № 10.

25 Шишкин А. Указ. статья//Там же.

ных, эффективных и взаимовыгодных отношений внутри и вне банка между:

Разными группами собственников (крупными и миноритарными);

Собственниками (в лице общего собрания и совета) и наемными управляющими;

Разными группами менеджмента;

Собственниками и прочими сотрудниками;

Менеджментом и прочими сотрудниками;

Разными группами сотрудников;

Между банком и обществом (органами и организациями, представляющими общество).

В установлении и развитии таких отношений решающую роль может и должен играть совет банка, который при этом вправе и обязан опираться на мнения всех сторон этих отношений.

3. Открытый (прозрачный) характер корпоративного управления. Одним из основных требований к банкам является необходимость соблюдения ими соответствующего (рационального) уровня транспарентности - раскрытия информации, отражающей состояние банка и позволяющей участникам рынка и всем заинтересованным лицам формировать собственные суждения о качестве управления в банках.

Базельский комитет и Банк России считают необходимым и полезным, чтобы банки публично раскрывали по крайней мере следующую информацию26:

Структура совета директоров (состав и профессиональная квалификация членов совета, комитеты);

26 См., напр.: Лунтовский Г Указ. статья//Известия. 2003. 23 апр. См. также документы Банка России: Указание от 14.04.2003 № 1270-У «О публикуемой отчетности кредитных организаций и банковских (консолидированных) групп»; Положение от 30.07.2002 № 191 «О консолидированной отчетности». и др.

Структура менеджмента (обязанности, подотчетность, квалификация и опыт работы);

Принципиальная структура банка (подразделения, внутренняя организационная структура);

Информация об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения высшего руководства, премии, опционы);

Характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами27.

Заметим также, что транспарентность весьма важна и внутри самого банка. Права и обязанности каждой группы участников, всех органов управления банка и их членов, всех подразделений и их руководителей, всех категорий работников также должны быть понятны и четко сформулированы.

4. Инновационный процесс - процесс новый и творческий, пока не ставший общепринятым «шаблоном».

Корпоративное управление представляет собой продукт исторического развития. Это объясняет наличие различий форм и уровня его совершенства в отдельных странах. Последнее определяется, по нашему мнению, множеством факторов, из которых главными следует считать

27 См. документы ЦБ РФ: Положение от 14.05.2003 № 227 «О порядке ведения учета и представления информации об аффилированных лицах кредитных организаций»;; Письмо от 11.07.2003 № 107-Т «Об условиях отнесения юридических и/или физических лиц к группе лиц, связанных соглашением»;; Письмо от 10.09.2004 № 106-Т «О расчете норматива максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков (Н6)».

См. также: Сливченко А. Открытость - залог эффективного корпоративного управления//Рынок ценных бумаг. 2003. № 8; Полуяхтов И.Л. Практика корпоративного управления: сделки со связанными сторонами//Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2005. № 6.

уровень, зрелость рыночной экономики и влияние внешней среды. Одновременно корпоративное управление можно понимать как механизм смягчения, разрешения части противоречий рыночной экономики. Этот продукт, или механизм продолжает развиваться.

Подводя итоги, можно еще раз подчеркнуть главное. Корпоративное управление рассматривается как ключевой вопрос при создании эффективной рыночной экономики, основанной на верховенстве права. Злоупотребления властью со стороны менеджеров и собственников вредит как отечественным, так и зарубежным инвесторам. Низкое качество управления на многих предприятиях страны оказывает крайне негативное влияние на инвестиционный климат, сдерживает приток инвестиций, необходимых для последовательного экономического роста.

Страны, заинтересованные в привлечении иностранного капитала, все в большей степени осознают, что соблюдение национальными компаниями принципов корпоративного управления - один из решающих факторов в конкуренции за привлечение капиталов. Это и дове-

рие инвесторов, и дешевые и стабильные источники финансирования.

Литература

1. Банковское дело: управление и технологии: Учеб. пособие для вузов//Под ред. проф. А. М. Тавасиева. - М.: ИНИТИ-ДИНА, 2001.

2. Гэлбрейт Дж. Новое индустриальное общество: Пер. с англ. Дж. Гэлбрейт. - М.: ООО «Издательство АСТ»: ООО «Транзит-книга»; - СПб.: Тегга РапїаБїіса, 2004.

3. Дубровский В.Ж., Романова О. А, Татар-кин А. И, Ткаченко И. М. Динамика корпоративного развития. - М.: Наука. 2004.

4. Кукура С. П. Теория корпоративного управления. - М.: Экономика, 2004.

5. Бизнес и банки. 2003. № 11.

6. Банковское дело в Москве. 2002. № 12; 2004. № 10, 12; 2005. №8; 2006. №2.

7. Вестник АРБ. 2001. № 14; 2005. № 5.

8. Деньги и кредит. 2004. № 9.

9. Проблемы теории и практики управления. 2001. № 6.

10. Оперативное управление и стратегический менеджмент в коммерческом банке. 2005. № 6.

11. Рынок ценных бумаг. 2003. № 8.

Статья поступила в редакцию 29.06.2007

PhD (History), First Executive Vice-President, Russian Union of Industrialists and Entrepreneurs

CORPORATE MANAGEMENT QUALITY AS A FACTOR INFLUENCING COMPETITIVENESS LEVEL INCREASE

It is well-known that the strategy chosen, management competences, valuable resource and a market niche availability are not the only factors any company"s operations depend upon. A company"s success is impossible without an access to the investment fund capital. It is necessary to be aware of the fact that the investors would not invest substantial funds into a company lacking an efficient management system and an operational monitoring system. The investors are ready to pay a big bonus sum for the shares of a company which has a clear-cut corporate management system. Corporate management quality is now one of the most important factors influencing the decision-making process when investment issues are concerned.

В исследовании приняли участие все компании, ценные бумаги которых (как акции, так и облигационные займы), включены в котировальные листы "А" (первого и второго уровня (А1, А2)) и "Б" двух ведущих российских бирж (Московской межбанковской валютной биржи и биржи РТС).

Исключениями стали пять российских эмитентов (ОАО "Объединенные машиностроительные заводы", Концерн "Силовые машины", ОАО "Тюменская нефтяная компания", ОАО "Сибнефть", ОАО "ЮКОС"), которые в течение 2003 года, либо на сегодняшний момент участвуют в крупных сделках по слиянию.

Результаты исследования представляют собой дистанционную оценку сложившихся по итогам 2003 г. систем корпоративного управления компаний на основе разработанной консорциумом "РИД-Эксперт РА" методики.

В процессе оценки участниками консорциума были использованы следующие публичные источники:

• официальный интернет-сайт компании;
• ежеквартальная отчетность компании за последние два квартала, предшествующие моменту присвоения рейтинговой оценки;
• годовой отчет компании;
• ленты новостей информационных агентств, являющихся уполномоченными агентствами ФКЦБ России;
• другие открытые источники информации, в том числе публикации в СМИ, презентации представителей компании и пр.

Полученные результаты были систематизированы и представлены в виде карты корпоративного управления (Рис.1).

Карта корпоративного управления представляет собой матрицу, состоящую из девяти столбцов и шести строк. Столбцы отображают основные компоненты, на основе которых были выявлены сильные и слабые стороны систем корпоративного управления. Пересечение строк и столбцов матрицы (ячейка матрицы) содержит информацию о количестве компаний, соответствующих определенному уровню корпоративного управления по каждому из исследуемых компонентов.

Компонент 1. Права акционеров (23 показателя). В рамках компонента 1 были проанализированы показатели, характеризующие права акционеров, закрепленные в уставе и во внутренних документах общества. К ним относятся: наличие ограничений на приобретение и продажу акций общества, концентрация прав собственности, объем и сроки предоставления информации акционерам о проведении годового собрания, право на получение дивидендов, наличие общедоступного Кодекса корпоративного поведения.

Компонент 2. Существенные корпоративные действия (5 показателей). К данному компоненту относятся показатели, характеризующие риски акционеров при осуществлении компаниями существенных корпоративных действий, в частности при проведении дополнительных эмиссий акций, утверждении советом директоров крупных сделок, при слияниях, поглощениях и реорганизации общества.

Компонент 3. Совет директоров (17 показателей). Показатели компонента отражают состав, порядок работы, функции совета директоров в акционерных обществах. Среди показателей наибольшее влияние на оценку компонента оказывают: наличие в совете директоров независимых директоров и представителей миноритарных акционеров, количество и форма проведения заседаний, порядок работы комитетов при совете директоров.

Компонент 4. Исполнительные органы общества (5 показателей). Показатели компонента отражают состав, порядок работы, функции исполнительных органов акционерного общества. При этом оцениваются внутренние положения, регламентирующие деятельность исполнительных органов, подотчетность исполнительных органов совету директоров общества, взаимосвязь между вознаграждениями и результатами деятельности общества.

Компонент 5. Система контроля за финансово-хозяйственной деятельностью общества (15 показателей). Оценка данного компонента проводилась на основе полу- ченной информации о процедурах контроля за деятельностью общества, причем как внешней - аудитором (независим ли аудитор, осуществляется ли выбор аудитора на конкурсной основе), так и внутренней - создан ли комитет по аудиту, какие существуют процедуры внутреннего контроля в обществе.

Компонент 6. Уровень раскрытия нефинансовой информации (7 показателей). Компонент состоит из показателей, отражающих уровень раскрытия информации о структуре собственности и основных акционерах эмитента, о составе и деятельности совета директоров и исполнительных органов общества. Предоставление сообществу внутренних корпоративных документов, отвечающих за информационную прозрач- ность и использование инсайдерской информации.

Компонент 7. Уровень раскрытия финансовой информации (4 показателя). Компонент состоит из показателей, отражающих уровень раскрытия информации финансово- хозяйственной деятельности компании, в частности публикации бухгалтерских балансов, аудиторского заключения, а также сведений о проведенных крупных финансовых сделках.

Компонент 8. Оценка общей дисциплины раскрытия и доступности информации (5 показателей). В рамках данного компонента оценивается дисциплина раскрытия и публикации ежеквартальных отчетов, годового отчета, а также качество интернет-сайта компании, пресс-релизов.

Компонент 9. Деятельность акционерного общества в интересах "иных заинтересованных сторон" и корпоративная социальная ответственность (9 показателей). В данный компонент входят показатели, отражающие наличие у компаний реализованных проектов и программ по социальной защите своих сотрудников, спонсорских и благотворительных проектов по месту деятельности, программ по защите окружающей среды и др.

По итогам анализа показателей вышеперечисленных компонентов были выявлены сильные и слабые стороны систем корпоративного управления российских акционерных обществ.

Сильные стороны:

• документально закрепленные положения о практике следования компаниями Кодекса корпоративного поведения, разработанного под руководством ФКЦБ, а также инициативы эмитентов по разработке собственных кодексов корпоративного поведения;
• своевременное предоставление акционерам пакета документов и другой надлежащей информации, посвященной проведению годовых и внеочередных собраний;
• совершенствование состава совета директоров и расширение его полномочий;
• существенное улучшение качества раскрываемой финансово-экономической информации многими компаниями, равнодоступность предоставляемой информации, как для отечественных, так и для иностранных акционеров.

Слабые стороны:

• недостаточная информационная прозрачность действий органов управления;
• высокая концентрация прав собственности и слабая дивидендная политика;
• риски, относимые к проведению существенных корпоративных действий;
• низкая эффективность контроля за финансово-хозяйственной деятельностью;
• низкий уровень корпоративной социальной ответственности.

Сильные стороны

1. Следование нормам Кодекса корпоративного поведения, инициативы компаний.
После принятия Кодекса корпоративного поведения, разработанного под эгидой ФКЦБ при участии широкого круга российских и зарубежных экспертов всем отечественным эмитентам было рекомендовано (распоряжение ФКБЦ России от 18.06.2003 г. № 03-1169/р "Об утверждении Методических рекомендаций за соблюдением акционерными обществами положений Кодекса") обязательное соблюдение его основных норм, особенно это коснулось акционерных обществ, ценные бумаги которых включены в котировальные листы А "первого" и "второго" уровней. Исследование показало, что уже сейчас компании стремятся выйти на новый и более качественный для себя уровень корпоративного поведения, не только следуя рекомендациям ФКЦБ, но и проявляя собственную инициативу. По итогам 2003 года собственный кодекс приняли уже 17 компаний и еще восемь находятся на стадии разработки. Особенно следует отметить документально закрепленные положения о практике следования компаниями Кодекса корпоративного поведения публично публикуемых в годовых и ежеквартальных отчетах, а также на интернет-сайтах обществ.

2. Своевременное предоставление акционерам пакета документов и другой надлежащей информации, посвященной проведению годовых и внеочередных собраний.

Большинство из ведущих российских эмитентов соблюдают законодательство РФ по выполнению обязательств перед акционерами относительно сроков проведения, удобства места и времени, а также предоставления документов к годовым собраниям акционерам. При этом некоторые компании, как, например, ОАО "Мосэнерго", размещают данную информацию на интернет-сайтах.

3. Совершенствование состава совета директоров и расширения его полномочий.
Ввод в состав совета директоров независимых директоров (не являющихся аффилированными лицами общества) и увеличение количества представителей миноритарных акционеров становится общепринятой практикой. Если еще несколько лет назад состав совета директоров почти полностью пересекался с исполнительными органами, то к настоящему времени 25 из 54 компаний имеют независимых директоров и представителей миноритарных акционеров. В 11 компаниях при советах директоров были созданы комитеты по вознаграждению и аудиту, а еще 4 компании намерены создать подобные комитеты.

4. Существенное улучшение качества раскрываемой финансово-экономической информации.
С каждым годом уровень раскрытия информации российскими компаниями улучшается. Теперь, чтобы иметь реальное представление о деятельности компании, достаточно открыть интернет-сайт общества, на котором регулярно размещаются ежеквартальные отчеты и другие новостные сообщения. При этом вся раскрываемая информация равнодоступна как для российского, так и для иностранного сообщества. Наиболее "открытыми" в данном контексте стали 9 эмитентов, получившие высокую оценку за степень раскрытия финансовой информации (в т.ч. компании связи "Волгателеком", "Дальсвязь", "Ростелеком", ЮТК, а также "Аэрофлот", "Газпром" и др.) и предоставляющие бухгалтерскую отчетность по форме МСФО. Оценка 29 предприятий была средней и выше средней, большинство из них составили энергетические компании и компании связи.

Слабые стороны

1. Недостаточная информационная прозрачность деятельности органов управления.
Проведенное исследование выявило недостаточный уровень раскрытия информации по компоненту 4 - Исполнительные органы общества. Из 54 компаний у 21 деятельность исполнительных органов оказалась нерегламентируемой или непрозрач- ной. Формализованные процедуры подотчетности исполнительных органов общества, отвечающих за обязанность коллегиального исполнительного органа предоставлять регулярно, своевременно и полноценно совету директоров всю существенную информацию о деятельности общества, наличие документально закрепленной зависимости вознаграждения членов исполнительных органов от результатов деятельности общества, а также ряд других процедур существуют лишь у 10 эмитентов. Среди них такие компании как "Аэрофлот", "Ростелеком", ЮТК, "Дальсвязь" и другие.

Вместе с тем, раскрытие информации о деятельности совета директоров также остается на невысоком уровне. 30 акционерных обществ имеют оценку "средний" и ниже, 14 оказались совсем непрозрачны для исследования. Наиболее часто в своих публи чных документах компании приводят только состав совета директоров, не раскрывая информации о профессиональном опыте, биографических данных каждого из них (например, компании "Мечел", "Интерурал" и др.). При этом у многих компаний остаются закрытыми протоколы заседаний совета директоров ("Татметалл", "ВТЗ" и др.).

2. Высокая концентрация прав собственности и слабая дивидендная политика.
Во многих акционерных обществах концентрация акционерного капитала слишком велика. И это может оказывать негативное влияние на соблюдение прав миноритарных акционеров на участие в управлении обществом. Так, 27 из 31 компании со средней и ниже средней оценкой имеют сверхвысокую концентрацию.

Недостаточно активная политика проводится обществами и по выплате дивидендов. Многими акционерными обществами за весь период их функционирования дивиденды вообще не выплачивались (среди них - одно из крупнейших российских металлурги ческих предприятий по выпуску трубной продукции - Выксунский металлурги ческий завод). А те предприятия, которые осуществляют выплаты дивидендов, не всегда выплачивают их в установленные сроки и не всегда обозначают во внутренних документах, какая доля чистой прибыли идет на их выплату.

3. Риски, относимые к проведению существенных корпоративных действий.
При реализации существенных корпоративных действий, к которым были отнесены процессы слияния, поглощения или реорганизации, компании должны следовать правилам по соблюдению прав миноритарных акционеров. Так, например, во внутренних документах общества должны быть закреплено следующее: обязанность приобретателя более 30% акций общества предложить акционерам продать принадлежащие им обыкновенные акции общества (эмиссионные ценные бумаги, конвертируемые в обыкновенные акции) или указание срока, в течение которого определяется цена выкупа акций у миноритариев или коэффициент обмена акций в случае слияния, поглощения или реструктуризации компании. Но таким принципам следуют лишь немногие, среди них особо можно выделить "Газпром" и "Дальсвязь", которые публично предоставляют такие документы. Кроме того, на наш взгляд, увеличиваются риски нарушения прав акционеров при наличии у общества значительных объемов объявленных акций, таких как в компаниях "Мегафон", ЛМК и др.

4. Низкая эффективность контроля за финансово-хозяйственной деятельностью.
Несмотря на проводимые компаниями мероприятия по совершенствованию эффективности систем контроля, общая оценка данного компонента довольно низка. До сих пор некоторые эмитенты пользуются услугами личных внешних аудиторов (7 из 54 компаний), а процедуры назначения внешнего аудитора на конкурсной основе (тендер) придерживаются только 17 предприятий. В состав ревизионных комиссий входят в основном сотрудники обществ, службы внутреннего контроля действуют лишь у 14 компаний, и часть из них подотчетна только исполнительным органам общества.

5. Низкий уровень корпоративной социальной ответственности.
Пока еще российский бизнес не чувствует свою ответственность перед обществом. Лишь некоторыми осуществляется благотворительная и спонсорская помощь, и то по месту нахождения общества. Положения же по социальной политике разработаны и приняты к осуществлению единицами. Остается насущной и проблема отношения предприятий по защите окружающей среды, так международный сертификат на соответствие стандарту ISO 14001 "Системы управления окружающей средой. Требования и руководство по применению" был вручен только двум из 54 исследованных российских компаний.

Список компаний, исследованных для составления карты корпоративного управления

Качество корпоративного управления - один из важнейших аспектов, принимаемых во внимание при выборе объектов инвестирования.

Украинская практика корпоративного управления формировалась под влиянием ряда негативных факторов, в частности:

Низкий уровень «прозрачности» украинских предприятий и украинского рынка;

Недостаточность законодательного регулирования;

Неудовлетворительная система правоприменения в Украине, в том числе неэффективная работа многих судов;

Специфические побудительные мотивы деятельности российских менеджеров и крупных акционеров, состоящие не в увеличении капитализации или прибыли компании, а в борьбе за контроль над управлением акционерным обществом или финансовыми потоками;

Низкая ликвидность большинства ценных бумаг украинских компаний.

Фундаментальной проблемой корпоративного управления в Украине является то, что инсайдеры (контролирующие акционеры и менеджмент) наносят ущерб миноритарным акционерам, вплоть до лишения прав собственности, путем:

Трансфертного ценообразования;

Вывод активов;

Размывание капитала;

Реструктуризации / слияний;

Ненадлежащего раскрытия информации (отсутствия прозрачности).

В большинстве своих исследований инвестиционные аналитики не уделяют должного внимания оценке рисков корпоративного управления с целью максимизации прибыли и стоимости компании.

Результативное корпоративное управление является важным элементом эффективной рыночной экономики. Акционеры и другие финансово заинтересованные лица должны иметь доступ к соответствующей информации и возможность осуществлять контроль и влияние на руководство с целью обеспечения использования активов компании в интересах всех этих лиц. Контроль осуществляется с помощью как внутренних процедур управления, так и внешних правовых и регулирующих механизмов. Возможность осуществления такого контроля важна как в экономически развитых странах, так и в странах с развивающейся экономикой.

Во многих странах низкий уровень практики корпоративного управления влияет на эффективность инвестиций, а также способствует возникновению значительных проблем системного характера на национальном и региональном уровнях. Необходимость внедрения норм корпоративного управления и обеспечения большей прозрачности находит все более широкое признание на развивающихся рынках.

Единой модели корпоративного управления, работает во всех странах, нет. В то же время существуют определенные стандарты, применимые в любых правовых, политических и экономических контекстах. На основе этих стандартов рейтинговые агентства, консультационные фирмы, исследовательские центры разрабатывают информационно-аналитические продукты в той или иной степени характеризуют качество корпоративного управления как в отдельных компаниях, так и в стране в целом.

На сегодняшний день в мире существует множество индикаторов, характеризующих качество корпоративного управления. К ним относятся рейтинги Standard & Poor"s, Института корпоративного права и управления РФ, Brunswick UBS Warburg, Российского института директоров и рейтингового агентства "Эксперт-ра". Цель рейтинга корпоративного управления состоит в сравнительном анализе текущих стандартов управления относительно существующих эталонных моделей, прежде всего модели корпоративного управления ОЭСР (разработана в 1999 году).

Рейтинг корпоративного управления (РКУ) и сопутствующий ему анализ позволяют данной компании дифференцироваться от других эмитентов ценных бумаг в конкурентной рыночной среде. Рейтинг корпоративного управления предусматривает проведение анализа по двум направлениям:

Корпоративное управление в компании: анализ эффективности взаимодействия между руководством, советом директоров и акционерами компании и другими лицами, имеющими в ней финансовый интерес. Главным объектом изучения является внутренняя структура и методы корпоративного управления. Основное внимание уделяется тому, что делается в той или иной компанией и как это соотносится с лучшими образцами мировой практики, а не потому, насколько выполняются минимальные требования местного законодательства и регулирующих принципов.

Корпоративное управление в стране: анализ эффективности правовой, регулирующей и информационной инфраструктуры. Объектом изучения является степень возможного влияния внешних факторов макроэкономического уровня на качество корпоративного управления в той или иной компании.

Рейтинг корпоративного управления S & P является классической рейтинговой оценкой и отражает мнение агентства о практике и принципы корпоративного управления. Для получения рейтинга корпоративного управления компания, рейтингуется, соответствует примерно на 100 вопросов анкеты. Полученная информация обрабатывается и переводится в числовую форму с помощью разработанных S & P правил присвоения рейтингов. Итоговый рейтинг S & P присваивается компании рейтинговым комитетом в результате голосования по специально разработанной шкале.

Баллы присваиваются по каждому из четырех главных компонентов методики рейтинга: структура собственности, отношения с финансово заинтересованными лицами, финансовая прозрачность и раскрытие информации, структура и методы работы совета директоров и руководства компании

К преимуществам рейтинга S & P можно отнести следующее: претендует на универсальность, может быть использован для оценки уровня корпоративного управления в стране, используется как объективная финансово-экономическая информация, так и субъективные оценки.

Недостатками РКУ S & P считают

Не проводит аудит или независимую проверку представленной в связи с присвоением рейтинга информации;

Может использовать сведения, не являются публичными;

Методика составлена в соответствии с принципами корпоративного управления ОЭСР и недостаточно адекватно учитывает практику бизнеса в странах с переходной экономикой; это коммерческий продукт на договорной основе.

Поэтому при формировании методики украинского индекса РКУ опыт S & P целесообразно использовать как общую методологию. Конкретный перечень показателей и вопросов может быть сформирован исходя из особенностей практики корпоративного управления в Украине и соответствия национальным стандартам, в частности утвержденным Государственной комиссией по ценным бумагам и фондовому рынку Принципам корпоративного управления.

Задача Института - помочь инвесторам найти лучшее управляемые компании с помощью:

Углубленного юридического анализа документов компании (устава, протоколов собраний акционеров, заседаний совета директоров и других внутренних документов);

Оценки информационной прозрачности компании;

Оценки рисков корпоративного управления на основании анализа документов компании и информации, подлежащей раскрытию; финансовой документации и аудиторских заключений; информации о существенных корпоративных событиях;

Оценки процесса регулирования, включая возможности защиты прав инвесторов в суде.

Опыт работы инвесторов в Украине показал, что для успешной деятельности необходим более тщательный по сравнению с другими странами анализ корпоративного управления компаний. Поскольку не все инвесторы имеют такую возможность, возникла необходимость создания показателя, отражающего состояние корпоративного управления в отдельно взятой компании.

Таким показателем является рейтинг качества корпоративного управления (CORE-пейтинги . Отражающий специфические риски, связанные с инвестированием в украинские предприятия. Кроме общего рейтинга состоят субрейтингы по различным аспектам корпоративного управления. В рамках проведения рейтингового исследования специалисты Института готовят обзоры практики корпоративного управления компаний, включенных в рейтинг.

Качество корпоративного управления компаний оценивается по оригинальной методике , что позволяет получить объективную оценку их практики корпоративного управления. Разработка методики проводилась специалистами Института под контролем и при непосредственном участии членов Blue Ribbon Panel - Экспертного совета института , в которую входят признанные западные и российские специалисты в области корпоративного управления, главы крупнейших инвестиционных фондов, эксперты Всемирного банка, Международной финансовой корпорации, Европейского банка реконструкции и развития и др.

В основу методики положены следующие принципы:

(1) Независимость: Институт проводит оценку по своей инициативе, независимо от желания или прямого заказа оцениваемой компании; компании не оплачивают подготовку рейтинга;

(2) Объективность: методика расчета рейтинга минимизирует субъективность. Эксперт выражает не собственное мнение в отношении рассматриваемого вопроса, а констатирует наличие или отсутствие определенного факта;

(3) Использование информации, доступной обычному миноритарных акционеров: Институт обладает минимальными пакетами акций всех компаний, входящих в рейтинг, и использует для анализа только информацию, доступную обычном миноритарных акционеров.

Информация, раскрывается в обязательном порядке или дополнительно публично раскрыта компанией; информация раскрывающемся регулирующими органами. Акционер, действуя законным путем, имеет возможность принимать решения только на основе информации, публично раскрытой компанией, или на других общедоступных материалах (пресса, обзоры аналитиков рынка и др.). Исходя из этого, при расчете рейтинга не используется закрытая для инвесторов информация;

Ответы компании на письменные запросы и телефонные звонки от имени Института как акционера. Практика показала, что акционеры, владеющие небольшими пакетами акций, пытаясь получить информацию о компании, сталкиваются с реальными проблемами, решение которых связано с временными материальными затратами. Для того, чтобы оценить реальное отношение, сложившееся в компании к акционерам, Институт, которым сам является акционером, направляет в компанию различные запросы и ведет соответствующий мониторинг.

Компании оцениваются по шести параметрам, отражающих различные аспекты корпоративного управления:

- Раскрытие информации (сроки раскрытия и полнота документов, раскрываемых публично и по запросу акционеров и т.п.)

- Структура акционерного капитала (контролирующие группы, прозрачность структуры собственности и т.п.)

- Структура Совета директоров и Исполнительных органов управления (аффилированность, вознаграждения, протоколы заседаний и т.п.)

- Основные права акционеров (право на участие в управлении компанией, право на получение дивидендов и т.п.)

- Отсутствие рисков (вывод активов, трансфертные цены, размывание акционерного капитала и т.п.)

- История корпоративного управления (факты нарушений прав акционеров в прошлом, проблемы с регулирующими органами, стандарты финансовой отчетности, аудиторские заключения и т.п.).

Методика Института позволяет увидеть реальное положение дел в области корпоративного управления в компании, а также выявить проблемы, с которыми могут столкнуться инвесторы.

Оценка качества корпоративного управления компаний проводится ежеквартально, компании, включенные в рейтинг, принадлежат к числу основных отраслей экономики и охватывают более 90% капитализации российского рынка.

Для сравнения рисков корпоративного управления среди российских компаний;

Для определения компаний с приемлемыми стандартами корпоративного управления.

Инвесторы получают продукт, представляющий собой компетентное заключение о корпоративном управления компаний, на основании которого они смогут принимать взвешенные и обоснованные инвестиционные решения, а также оценивать свои нефинансовые риски, связанные с корпоративным управлением.

Предприятия-эмитенты

Для эмитентов рейтинг является показателем, используя который руководители компаний могут оценить сложившуюся практику корпоративного управления и выработать пути ее совершенствования, поскольку надлежащее корпоративное управление является важным условием привлечения инвестиций.

Среди недостатков можно упомянуть:

Компании воспринимают запросы Института как миноритарного акционера, поэтому реакция не может быть объективным показателем; не очевиден принцип отбора участников; внимание сосредотачивается больше на ответы респондентов, чем на объективные показатели.

При формировании методики украинского индекса параметры CORE-рейтинга можно взять за основу. Совершенствование требуют процедуры исследования и репрезентативность выборки участников опроса и анализа.

РКУ инвестиционного банка Brunswick UBS Warburg.

UBS Warburg использует исключительно публичной информации. Оценки, которые присваиваются, не согласуются с компаниями. Результаты рейтинга публикуются каждые полгода в аналитических отчетах банка. Присвоение рейтинга по методике Brunswick UBS Warburg основывается на анализе реально существующих и возможных рисков корпоративного управления в исследуемой компании.

Деятельность компаний оценивается по категориям рисков путем начисления штрафных баллов - чем выше значение, тем больше риски Brunswick UBS Warburg связывает с данной компанией. Риски корпоративного управления Brunswick UBS Warburg подразделяет на восемь основных категорий и двадцать подкатегорий. Каждой категории соответствует четко определенный коэффициент и указания по его применению. К категориям рискам относятся: непрозрачность, размывание акционерного капитала, слияния / реструктуризация, банкротство, ограничения на покупку и владение акциями, инициативы в области корпоративного управления, ведения реестров.

Преимуществами этого рейтинга являются такие факторы: рейтинг позволяет проводить сравнительный анализ компаний и определять степень рискованности вложения в активы компаний; он в большей степени, чем другие рейтинговые продукты, отражает специфические риски переходной модели корпоративного управления; рейтинг основан на более объективной информации; методика составления рейтинга не является конфиденциальной (в отличие от S & P) и публикуется в отчетах банка.

Относительно недостатков рейтинга Brunswick UBS Warburg: его нельзя считать классическим, так присваивается одним из участников рынка; оценки остаются дистанционными и выставляются на основе публичной информации (не совпадает с реальностью в странах с переходной экономикой).

Для создания методики расчета украинской РКУ можно использовать лишь отдельные принципы расчета - в целом рейтинг вряд ли может быть взят за основу.

Выше было приведено сравнение самых известных мировых РКУ, приведенных еще и с учетом региональной признаки, что особенно важно для украинского вопроса в сфере СКУ. В завершение общей теории нужно добавить краткий перечень менее известных, но достаточно важных РКУ:

Коэффициент корпоративного управления (CGQ) отличается от других тем, что учитывает не только структуру корпоративного управления компании, но и ее положения на рынке. CGQ базируется на оценке 61 фактора, которые разделены на 8 групп (состав и структура руководящих органов, вопросы, связанные с аудитом, устав и внутренние нормативные документы, соблюдение законодательства об акционерных обществах, компенсации членам исполнительных органов управления, квалификационные требования, собственность руководителей и служащих компании, образование руководителей).

Для расчета украинской РКУ интерес может представлять сам процесс присвоения рейтинга ("введи данные - получи рейтинг"), а также некоторые факторы, ранее не встречались (например, требования к квалификации руководителей компании).

Ведущие индикаторы корпоративного управления (Leading Corporate Governance Indicators) применяются для оценки состояния корпоративного управления в отдельных странах. При этом оцениваются такие факторы, как структура совета директоров (наблюдательного совета), право голосования, прозрачность, защита прав собственности. Особенностью рейтинга является тот факт, что исследования делается только для узкого круга стран.

Индекс риска корпоративного управления CGR. РКУ рассчитывается по методике Кричтон-Миллера и Нормана. Индекс применяется для оценки риска потерь инвесторов от плохого корпоративного управления в отдельных странах, преимущественно с переходной экономикой. Методика Кричтон-Миллера и Нормана основана на опросах менеджеров акционерных компаний. Вопрос делятся на четыре группы: оценка действующего законодательства об акционерных обществах, оценка правовых процессов, оценка регуляторного режима, оценка "этического покрытия" (то есть приобретение инвестиционного портфеля акций, эмитенты которых социально ответственными корпорациями).

Кричтон-Миллер и Норман впервые рассчитали индекс CGR в 1999 году для России (CGR - 4) и Польши (CGR - 16). В 2000 году - для Чешской Республики (CGR - 11), а в 2002 году - для Польши (CGR - 14,1).

Основные компоненты методики следующие: прозрачность структуры собственности компании, финансовая прозрачность, структура совета директоров и процесс принятия решения, взаимоотношения с акционерами, сбалансированность интересов менеджмента компании с интересами акционеров.

По данным на июль 2002 года в исследовании журнала Euromoney приняли участие 214 компаний, в список по корпоративному управлению попали 183, из них 8 участников рейтинга - российские предприятия.

Кроме вышеупомянутых РКУ, общий интерес и непосредственную пользу для Украины могут представлять следующие индикаторы корпоративного управления:

1) CARE-rating от CREDIT ANALYSIS & RESEARCH LIMITED,

2) ICRA-rating от ICRA Rating Services, Индия;

3) TRIS-rating от Thai Rating and Information Services Co., Ltd., Таиланд.

Во многом они повторяют предыдущие методики однако включают такие факторы, как финансовые показатели компании.

Решить проблемы информирования о состоянии корпоративного управления в стране возможно только путем разработки интегрированного комплексного показателя уровня корпоративного управления - индекса корпоративного управления (ИКУ).

В основу разработки и использования индекса корпоративного управления должны быть положены следующие ключевые принципы:

Научной обоснованности индекса;

Прозрачности методики расчета индекса;

Максимальной формализации показателей, учитываемых при исчислении индекса и порядка определения их количественного значения при оценке;

Использование только открытой и доступной официальной информации для оценки каждого показателя, который входит в состав индекса;

Периодичности вычисления индекса;

Гибкости использования индекса за счет его внутреннего структурирования.

Такой подход к построению показателя уровня корпоративного управления является уникальным для стран СНГ за счет комплексного подхода и интегрированности отдельных составляющих индекса к одному показателю. Соблюдение вышеуказанных принципов построения и вычисления обеспечивает достижение важного параметра - а именно объективности индекса.

Это достигается благодаря применению научно обоснованных подходов к построению индекса и достоверной статистической и фактологической информации для его вычисления. В частности удовлетворяются и следующие условия индекса: репликативнисть обеспечивается совместимостью и относительной самостоятельностью составляющих интегрального показателя, позволяющего получать репрезентативные результаты как интегрального значения, так и в разрезе отдельных показателей; возможность использования составляющих индекса для мониторинга состояния корпоративного управления как на общегосударственном уровне, так и в отдельной корпорации.

Главным назначением индекса корпоративного управления является информирование органов государственной власти и управления, участников корпоративных отношений, потенциальных отечественных и иностранных инвесторов, широких кругов общественности о состоянии корпоративного управления в стране (корпоративный климат) путем вычисления интегрального комплексного показателя качества корпоративного управления для макро- и микроуровней национальной экономики.

Для Украины предложена следующая форма составляющих общего индекса корпоративного управления (CGI):

Индекс уровня развития корпоративного права в стране (CGI-1);

Индекс уровня регуляторного влияния уполномоченных органов власти на процесс корпоративного управления в стране (CGI-2)

Индекс уровня корпоративного управления в акционерных обществах (CGI-3).

Теперь каждая из составляющих будет более подробно раскрыта с целью осознания ее роли в интегрированном индексе.

Основной задачей индекса CGI-1 является определение степени соответствия принципам корпоративного управления ОЭСР действующих в стране актов законодательства (законов и подзаконных актов органов власти), касающихся вопросов корпоративного управления (определение уровня корпоративного права в стране). Индекс уровня развития корпоративного права в стране (CGI-1) может быть использовано как самостоятельный показатель в процессе оценки развития правового обеспечения корпоративного управления в стране.

Основной задачей индекса CGI-2 является оценка степени и качества регуляторного влияния на ключевые процессы корпоративного управления, определенные в индексе (CGI-1), со стороны уполномоченных органов государственной власти (наличие, достаточность, концентрация / розпоро- ния полномочий органов власти в сфере регулирования корпоративных отношений). Индекс уровня регуляторного влияния уполномоченных органов власти на процесс корпоративного управления в стране (CGI-2) может быть использовано как самостоятельный показатель в процессе оценки развития государственного регулирования корпоративного управления в стране.

Основной задачей индекса CGI-С является оценка на уровне корпорации степени и качества развития уровня корпоративного управления и корпоративной культуры по ключевым признакам, определенным в индексе (CGI-1), способности корпорации самостоятельно решать спорные (конфликтные вопросы) в сфере корпоративного управления, а также влияния уровня корпоративного управления на развитие корпоративных финансов этого предприятия и, соответственно, экономические интересы участников корпоративного управления (в первую очередь инвесторов).

Показатели, которые предложено в состав индекса CGI-3, можно разделить на три группы: отражающие практику применения принципов ОЭСР на данном предприятии (по направлениям, определенным в индексе CGI-1); показатели, отражающие способность компании придерживаться корпоративного законодательства и решать корпоративные конфликты самостоятельно; которые отражают влияние практики корпоративного управления предприятия на результаты его хозяйственной деятельности (корпоративные финансы).

Индекс уровня корпоративного управления в акционерных обществах (CGI-З) может быть использовано как самостоятельный показатель для оценки уровня корпоративного управления на конкретном предприятии, а также как средний показатель уровня корпоративного управления группы (или определенной категории) предприятий в целом.

Согласно принципов, положенных в основу разработки методики расчета CGI, источниками информации могут выступать только общедоступные и обнародованы документы, факты и цифры.

Для оценки показателей индекса уровня развития корпоративного права в стране (CGI-1) и индекса уровня регуляторного влияния уполномоченных органов власти на процесс корпоративного управления в стране (CGI-2) будут использоваться только официально обнародованы на дату расчета индекса тексты законодательных и нормативных актов по вопросам корпоративного управления и государственного регулирования этих отношений.

Для оценки показателей индекса уровня корпоративного управления в акционерных обществах (CGI-С) будут использоваться только зарегистрированные на дату оценки редакции уставных документов и действующие редакции утвержденных в установленном порядке внутренних документов общества по вопросам корпоративного управления, а также информация, официально обнародована корпорацией соответствии с действующим законодательством Украина (регулярная и особая информация, финансовая отчетность, обнародованные в официальных средствах массовой информации), котировки ценных бумаг корпорации, опубликованное биржей (торговой системе), публичная информация о наложении санкций по результатам выявленных нарушений законодательства в сфере корпоративного управления и тому подобное.

Предложенный интегральный индекс корпоративного управления (CGI) может быть непосредственно использован для оценки текущего уровня корпоративного управления в стране и динамики развития корпоративных отношений обследуемые периоды. При этом динамическая оценка может проводиться как по всем уровням корпоративного управления, так и по отдельным составляющим интегрального индекса, а также по отдельным показателям, которые входят в состав этих индексов.

Среди дополнительных возможностей применения индекса следует отметить и те возможности, которые открываются в будущем:

Использование CGI для сравнения уровня развития корпоративного управления в разных странах с переходной экономикой;

Использование индексов CGI-1 и CGI-2 для разработки рекомендаций органам власти и управления по направлениям совершенствования правового и регуляторного обеспечения корпоративного управления в стране;

Использование индекса CGI-С для формирования репрезантивного рейтинге корпораций;

Использование CGI при дальнейшей разработке индексов инвестиционной привлекательности (стран, регионов, отраслей, предприятий).

При любых условиях использования CGI никогда не стоит забывать о факторах риска, которые могут подорвать деятельность и изуродовать показатели или результаты. Основными факторами риска при применении методики расчета интегрального CGI являются субъективные факторы:

1) установленного соотношения (веса) каждой из групп показателей и каждого из индексов для вычисления интегрального индекса;

2) оценки экспертами отдельных показателей индекса (связанных с оценкой качества норм действующего законодательства, эффективности регуляторного влияния отдельных ветвей власти, достаточности норм внутренних документов корпорации по урегулированию отдельных вопросов корпоративного управления);

3) текущей политики государства как собственника корпоративных

4) сознательного провоцирования отдельными участниками корпоративного управления корпоративных конфликтов как рычага при достижении собственных целей, не связанных с интересами корпорации и других участников корпоративного управления.

Указанные риски, как все другие, могут быть существенно снижены комплекс мероприятий, среди которых основными являются: дополнительное предварительное экспертный опрос о соотношении каждой из групп показателей для вычисления интегрального индекса, проведенного до начала его публичного применения; привлечение к проведению оценки достаточного круга квалифицированных независимых респондентов.