Оценка личностных качеств кандидатов на основе резюме и интервью
Из грамотного резюме кандидата на должность можно узнать о его образовании, основных вехах его жизненного пути, об основных навыках и способностях, однако следует помнить, что резюме - это вид рекламы, а значит, все достоинства человека будут преувеличены, а недостатки - опущены или приуменьшены. При ознакомлении с резюме соискателя необходимо обращать особое внимание на информацию между строк:
Общее впечатление;
Стиль написания;
Акценты, грамотность;
Объективность запросов по зарплате;
При проведении интервью желательно не структурировать его жестко. Это обязывает действовать строго по заданной схеме.
Здесь существует такой подход: интервью необходимо структурировть обязательно, но при беседе с новым кандидатом проводить его в зависимости от обстоятельств и с учетом поведения человека. Это более верный подход, ведь заранее точно не определишь ход предстоящей беседы, и только в процессе проведения интервью можно точно выбрать подходящие методы для данного собеседника.
Вначале интервью с соискателем необходимо задать несколько сближающих вопросов, которые помогут в общении с незнакомым человеком. В первые минуты более достоверную информацию можно получить из глаз соискателя, затем нужно переключить внимание на руки. Для этого необходимо развивать хорошую зрительную память.
По мнению ученых, около 90 % информации поступает в человеческий мозг через органы зрения (газа), и лишь 9 % через слух. Через остальные органы чувств не более 4 %. При проведении первых интервью очень полезно делать для себя пометки на резюме в ходе проведения интервью.
Ложь в беседе с соискателем можно выявить по следующим признакам:
Нервозность поведения;
Учащенный пульс на висках;
Испарения на лбу или верхней губе;
Затруднение дыхания;
Сужение зрачков;
Учащенное моргание;
Собеседник осознанно сдерживает себя при ответах.
Также необходимо отличать ложь от волнения. Отличительные признаки последнего:
Постоянная смена позы;
Длительные паузы перед ответом на вопросы;
При высказываниях заметна нерешительность;
Односложность ответов;
Проявляет недовольство при каверзных вопросах и т.д.
В интервью необходимо затрагивать ряд моментов из прошлой и будущей жизни претендента на вакантную должность. Просто необходимо чередовать незначительные вопросы с важными. Это делается с тем, чтобы усыпить бдительность соискателя и считать его эмоциональные реакции на провокационные вопросы, например "Что Вы можете сказать о своем бывшем начальнике?".
Помимо стандартных вопросов (о навыках, хобби, образовании), известные "акулы" менеджмента советуют задавать вопросы, касающиеся ценностей оцениваемого кандидата.
Также поможет определить темперамент (пассивный или активный) походка соискателя. Данное наблюдение очень важно для выяснения психологической совместимости с начальником. Если начальник холерик (быстрый и порывистый), то флегматик (медлительный и невозмутимый) или меланхолик (вяло реагирующий на окружающее) его будут постоянно раздражать. Тем самым, найдя супер-профессионала в своем деле, можно испортить жизнь и начальнику и подчиненными из-за их психологической несовместимости. В большинстве случаев такая ошибка закончится для работника увольнением.
Многие менеджеры по персоналу считают, что вывод о необходимости приглашать человека на собеседование можно сделать уже в ходе телефонного интервью. Поэтому до собеседования с кандидатом рекомендуется применять к возможному кандидату телефонное интервью. Таким образом, можно узнать характер человека по темпу речи, по голосу. Следующее на что необходимо обратить внимание - это культура общения, то есть умение слушать собеседника. Эту способность Вам необходимо соотносить с характером начальника, для которого подбирается персонал.
Самое главное - это умеет ли человек мыслить и насколько быстро и корректно он реагирует на задаваемые вопросы.
Представление об умственных способностях кандидата дает чистота речи. Издавна считается, что человек, способный ясно мыслить, ясно излагает свои мысли. В ходе телефонного интервью легко выяснить человека, который ищет работу только для заработка. Если первая фраза кандидата об уровне зарплаты, то сразу следует задуматься о необходимости приглашения данного кандидата на собеседование. Очень желательно структурировать телефонное интервью. Необходимо готовить ряд вопросов, чтобы получить ответы на интересующие места в резюме. Например, если у кандидата есть несоответствия по времени обучения, перерывы в работе. Важно узнать о причинах увольнения с предыдущих мест работы.
В ходе телефонного интервью и собеседования необходимо спрашивать у кандидата не что он делал, а как он работал. Только в этом случае Вы получите реальную информацию о его отношении к трудовой деятельности.
Когда назначается встреча интересующему кандидату, нужно обратить внимание на пунктуальность по времени прибытия. Если соискатель опоздал на интервью, необходимо сделать выводы из таких моментов:
1. Объяснил ли приглашенный кандидат причину задержки.
2. Как соискатель объяснял свое опоздание.
Что касается физиологических параметров кандидата, то рост и вес характеризует такие качества человека, как конфликтность и быстрота реакции. Общеизвестный факт, что крупный человек в большинстве случаев менее конфликтен, а в работе медлительный. Обязательно следует обращать внимание на внешний вид соискателя, обувь, стиль одежды, прическу. Все в образе кандидата несет нужную информацию. Давно замечено, что обувь спокойных, покладистых людей снашивается равномерно.
Некоторые практикующие менеджеры по персоналу советуют заполнять так называемую "Анкету эксперта" по свежим впечатлениям сразу после беседы с соискателем. Можно заранее разработать такую анкету, главное чтобы она позволяла, не тратя лишнего времени, отметить в ней необходимые ключевые слова, добавив при этом свои наблюдения важным моментам конкретного кандидата. Затем составляется психологический портрет кандидата, и делаете прогноз на его совместимость с будущим руководителем и возможное его поведение на будущем месте работы.
Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы и противодействия коррупции, знаниями и умениями в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, установленными должностным регламентом, а также знаниями и умениями в сфере информационно-коммуникационных технологий. Объективность проведения тестирования обеспечивается стандартностью условий, времени, подсчета результатов и содержания тестов.
Тестирование проводится в соответствии с распоряжением Губернатора области от 28 декабря 2015 года N 4231-р "Об организации проведения тестирования с использованием автоматизированного программного комплекса "Кадры Госслужбы Вологодской области" .
Результаты тестирования в процентах отражаются в сертификате и (или) протоколе тестирования, которые выдает Департамент государственного управления и кадровой политики области.
Результаты выполнения кандидатами каждого из тестов, включающих вопросы на знание государственного языка Российской Федерации (русского языка), знание основ Конституции Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и Вологодской области по вопросам государственного устройства, прохождения государственной гражданской службы и противодействия коррупции, знания и умения в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности гражданского служащего, установленные должностным регламентом, знания и умения в сфере информационно-телекоммуникационных технологий, оцениваются по 4-балльной шкале, при этом присваивается значение:
"3 балла" , если даны правильные ответы на 90 - 100 процентов вопросов;
"2 балла" , если даны правильные ответы на 80 - 89 процентов вопросов;
"1 балл" , если даны правильные ответы на 70 - 79 процентов вопросов;
"0 баллов" , если даны правильные ответы на 69 и менее процентов вопросов.
Итоговая оценка в баллах по результатам проведения тестирования находится путем сложения баллов, полученных кандидатом по каждому из вышеперечисленных видов тестов, и деления полученной суммы баллов на количество видов тестов, которые указывал Комитет в заявке на проведении компьютерного тестирования. Полученное значение округляется до целого числа, при этом, если первый знак после запятой равен пяти и более, то к первому знаку прибавляется единица, если менее пяти, то первый знак остается без изменения.
приложение 8
При проведении конкурса для замещения должностей категории "руководители" высшей и главной групп с письменного согласия кандидата проводятся тесты, включающие вопросы на определение профессиональных и личностных качеств кандидата (далее - психологический тест). В рамках психологического теста оцениваются способности и личностные качества кандидата. Порядок проведения оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов, порядок получения, хранения, передачи результатов психологического тестирования устанавливаются правовым актом Департамента государственного управления и кадровой политики области.
2. Индивидуальное собеседование
Основная цель индивидуального собеседования - получение информации, которая позволит:
Провести оценку профессионального уровня кандидата в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности, его профессиональных качеств;
Определить, какие профессиональные качества преобладают у кандидата, а какие, наоборот, нуждаются в дальнейшем развитии, насколько эти качества важны.
Вопросы должны способствовать выявлению профессионального уровня кандидата, в частности наличие:
Знаний и умений в зависимости от области и вида профессиональной служебной деятельности, установленных должностным регламентом;
Иных профессиональных знаний и умений в соответствующей области и виде профессиональной служебной деятельности, установленных должностным регламентом.
По результатам проведенного индивидуального собеседования уровень компетенций кандидата в вопросах, относящихся к замещению должности соответствующей категории и группы, оценивается по 4-балльной шкале, при этом присваивается значение:
"3 балла" , если кандидат высоко компетентен для замещения должности соответствующей категории и группы (в значительной степени);
"2 балла" , если кандидат в целом компетентен для замещения должности соответствующей категории и группы (компетентность соответствует требованиям к должности соответствующей категории и группы);
"1 балл" , если кандидат ограниченно компетентен для замещения должности соответствующей категории и группы (компетентен только в узком круге вопросов или при условии повышения квалификации);
"0 баллов" , если кандидат некомпетентен для замещения должности соответствующей категории и группы.
В случае присвоения крайних оценок приводится краткая мотивировка, обосновывающая принятое лицом, проводившим индивидуальное собеседование, решение.
Председатель Комитета или начальник структурного подразделения Комитета, в котором проводится конкурс, или лицо, уполномоченное председателем Комитета заполняет лист оценки кандидата по результатам индивидуального собеседования (приложение 1 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).
Секретарь конкурсной комиссии заносит оценку в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).
3. Собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью).
Задача проведения собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) получение информации о профессиональных целях, организаторских способностях, ценностных ориентациях, коммуникативных и личностно профессиональных компетенциях кандидата.
Интервью направлено на выявление уровня развития профессиональных компетенций, в том числе ориентацию кандидата на решение задач развития, оценку кандидатом собственных достижений и неудач, эффективного мышления, коммуникативных умений, способности работать напряженно и практических умений в области управления.
Собеседование с членами конкурсной комиссии (интервью) - психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в проведении разговора, беседы между кандидатом и членами конкурсной комиссии (далее - интервьюер). Интервьюер задает вопросы кандидату, при этом он не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не дает своей личной оценки ответов кандидата или задаваемых вопросов.
При собеседовании с членами конкурсной комиссии (интервью) кандидату задают заранее определенные вопросы.
В ходе проведения собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) конкурсной комиссией также проводится обсуждение с кандидатом результатов выполнения им других конкурсных заданий.
Собеседование с членами конкурсной комиссии позволяет оценить не только профессиональные, но и личностные качества кандидата.
При проведении собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) конкурсной комиссией по решению представителя нанимателя ведется видео- и (или) аудиозапись либо стенограмма его проведения, что позволяет сравнивать ответы и реакцию разных кандидатов на одни и те же вопросы для максимально объективного их учета, в том числе при дальнейших конкурсных процедурах.
По результатам проведенного собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) профессиональные и личностные компетенции кандидата, относящиеся к замещению должности соответствующей категории и группы, оцениваются по 3-балльной шкале каждая:
Профессиональные знания и умения - от 0 до 2 баллов;
Ориентированность на качество и результат - от 0 до 2 баллов;
Коммуникативные умения - от 0 до 2 баллов;
Мотивация для занятия искомой должности - от 0 до 2 баллов;
Личностно-профессиональная подготовка - от 0 до 2 баллов.
Каждый член конкурсной комиссии, принимающий участие в ее заседании, выставляет кандидату по каждой компетенции соответствующий балл и заносят его в лист оценки кандидата (приложение 2 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).
Итоговая оценка кандидата по результатам проведенного собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) определяется путем сложения полученных значений средних баллов по каждой компетенции. Итоговая оценка может составлять от 0 до 10 баллов.
Результаты оценки собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 3
Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам собеседования с членами конкурсной комиссии (интервью) в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).
4. Написание реферата по вопросам, связанным с выполнением должностных обязанностей по сфере деятельности государственного органа области
Реферат - краткое изложение в письменном виде основных направлений государственного управления, государственной гражданской службы, в котором автор на основе анализа нормативных правовых актов и научной литературы раскрывает суть исследуемой проблемы, а также обосновывает собственные предложения по улучшению практики государственного управления, прохождения гражданской службы.
Для написания реферата используются вопросы или задания, составленные исходя из функций (полномочий) структурного подразделения государственного органа области, в которое объявлен и проводится конкурс, и должностных обязанностей по должности гражданской службы, на которую проводится конкурс.
Тема и срок для написания реферата определяется правовым актом государственного органа области, предусматривающим допуск кандидатов к участию во втором этапе конкурса.
Кандидаты пишут реферат на одинаковую тему и располагают одним и тем же временем для его подготовки.
Написание реферата позволяет оценить профессиональные знания и умения кандидатов. Реферат оценивается в отсутствие кандидата по качеству и глубине изложения материала, полноте раскрытия вопросов с учетом профессиональной компетентности, продемонстрированной кандидатом в процессе написания реферата.
Реферат должен содержать как теоретический анализ заявленной темы, так и обоснованные практические предложения.
Для оценки реферата используются критерии, которые оцениваются по 3 - балльной шкале каждый:
Постановка проблемы, обоснование актуальности проблемы, постановка цели и задач - от 0 до 2 баллов;
Полнота использования нормативных правовых актов и научной литературы, наличие ссылок на них - от 0 до 2 баллов;
Правильность использования нормативных правовых актов и научной литературы - от 0 до 2 баллов;
Логичность изложения материала - от 0 до 2 баллов;
Наличие предложений по совершенствованию нормативной правовой базы, деятельности государственного органа области, организации управленческих процессов - от 0 до 2 баллов;
Качество оформления реферата - от 0 до 2 баллов.
Итоговая оценка кандидата по результатам написания реферата определяется путем сложения баллов по каждому критерию оценки реферата. Итоговая оценка может составлять от 0 до 12 баллов.
Результаты оценки написания реферата заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 4 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.
Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам написания реферата в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).
5. Групповая дискуссия
Групповая дискуссия - это обсуждение в свободной форме членами конкурсной комиссии и кандидатами определенных тем, связанных с государственной гражданской службой и будущей профессиональной служебной деятельностью, с целью выбора по установленным критериям наиболее подготовленных и обладающих необходимыми профессиональными и личностными качествами кандидатов.
Данный метод оценки дает возможность для составления рейтингов кандидатов по обладанию ими необходимыми профессиональными и личностными качествами, выявить такие качества у кандидатов, как самостоятельность, активность, информированность, логичное рассуждение, коммуникабельность, проявление лидерских качеств.
Группа должна состоять не менее чем из 2 кандидатов, участвующих в дискуссии.
По результатам проведенной групповой дискуссии профессиональные и личностные компетенции кандидата, относящиеся к замещению должности соответствующей категории и группы, оцениваются по 4-балльной шкале каждая: способность работать в команде - от 0 до 3 баллов; мотивация к достижению результата - от 0 до 3 баллов; творческий подход к решению задач - от 0 до 3 баллов; стрессоустойчивость - от 0 до 3 баллов; активность и лидерские качества - от 0 до 3 баллов.
При этом каждой профессиональной и личностной компетенции кандидата присваивается значение:
"3 балла" , если компетенция развита превосходно на лидерском уровне (высокий уровень развития ресурсного потенциала);
"2 балла" , если компетенция развита хорошо на достаточно сильном уровне (полностью соответствует требованиям к должности соответствующей категории и группы);
"1 балл" , если компетенция развита на минимально приемлемом - базовом уровне (соответствует базовым требованиям к должности соответствующей категории и группы);
"0 баллов" , если компетенция развита недостаточно (неблагоприятный прогноз профессионально-личностного развития).
Каждый член конкурсной комиссии, принимающий участие в ее заседании, выставляет кандидату по каждой компетенции соответствующий балл.
В дальнейшем определяется средний балл кандидата по каждой компетенции, который находится путем сложения баллов, выставленных членами конкурсной комиссии кандидату по соответствующей компетенции, и деления полученной суммы баллов на количество членов конкурсной комиссии, принимающих участие в ее заседании. Средний балл по каждой компетенции округляется до целого числа. При этом округление производится следующим образом: если первый знак после запятой равен пяти и более, то к первому знаку прибавляется единица, если менее пяти, то первый знак остается без изменения.
Итоговая оценка кандидата по результатам проведенной групповой дискуссии определяется путем сложения полученных значений средних баллов по каждой компетенции. Итоговая оценка может составлять от 0 до 15 баллов.
При подведении итогов лучшим считается кандидат, набравший наибольшее количество баллов.
Результаты оценки групповой дискуссии заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 5 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.
Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам групповой дискуссии в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов).
6. Анализ кейсов (решение практических заданий)
Анализ кейсов (решение практических заданий) - метод оценки, при котором кандидаты, ознакомившись с практическим заданием (кейсом), должны провести его анализ, разобраться в сути проблем, предложить возможные решения и выбрать лучшее из них.
Анализ кейсов (решение практических заданий) предназначен для получения дополнительной информации о профессиональных и деловых качествах кандидата и заключается в комплексной количественной и качественной оценке по определенному набору показателей.
Результатом такой оценки может выступать развернутое экспертное заключение по выбранному набору показателей согласно приложению 7 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.
По результатам проведенного анализа кейсов (решения практических заданий) профессиональные и деловые компетенции кандидата, относящиеся к замещению должности соответствующей категории и группы, оцениваются по 3-балльной шкале каждая:
Способность к стратегическому видению и глубокому анализу проблем - от 0до 2 баллов;
Способность к прогнозированию последствий тех или иных решений в отношении конкретной проблемы проблем - от 0 до 2 баллов;
Собственное понимание и отношение кандидата к конкретной ситуации и предпринимаемым мерам проблем - от 0 до 2 баллов;
Предлагаемые кандидатом пути оптимального разрешения проблемной ситуации проблем - от 0 до 2 баллов;
Способность к четкому и ясному изложению собственных мыслей - от 0 до 2 баллов.
При этом каждой профессиональной и деловой компетенции кандидата присваивается значение:
"2 балла" , если компетенция продемонстрирована на высоком уровне;
"1 балл" , если компетенция продемонстрирована на достаточном уровне;
"0 баллов" , если компетенция не продемонстрирована.
Итоговая оценка кандидата по результатам анализа кейсов (решения практических заданий) определяется путем сложения баллов по каждой компетенции. Итоговая оценка может составлять от 0 до 10 баллов
Результаты оценки решения кандидатом кейсов заносятся в оценочную ведомость согласно приложению 6 к Описанию методов оценки профессиональных и личностных качеств кандидатов.
Секретарь конкурсной комиссии заносит оценки кандидатов по результатам решения кейсов в итоговую ведомость конкурсных процедур (приложение 8
Время на чтение: 9 мин
Работодатель заинтересован в том, чтобы принятый в компанию сотрудник соответствовал позиции, разделял корпоративные ценности и не создавал рисков. Достичь этого помогает профессиональная оценка кандидата на должность . Можно обратиться к помощи специализированных агентств. Однако опытные HR-менеджеры проводят подбор самостоятельно.
Определение целей и задач кандидата
Эффективный найм невозможен без четкого понимания руководством компании, каким набором личностных и профессиональных компетенций должен обладать кандидат. Они зависят от целей, которые ставятся сотруднику на этой должности. Поэтому до проведения собеседований менеджеру по персоналу вместе с непосредственным руководителем будущего работника следует подготовить два документа: перечень должностных обязанностей с указанием плановых целей и профиль кандидата.
Список обязанностей берут из должностной инструкции, а цели - из общих задач компании. Рекрутеры часто испытывают трудности с составлением профиля кандидата.
Считается, что он должен включать в себя такие пункты:
- биографические особенности (пол, возраст, уровень образования, семейный статус);
- личностные качества;
- управленческие и профессиональные компетенции.
Для каждой должности все три блока будут различаться. Для менеджера по продажам важны коммуникативность и устойчивость к стрессу, а для инженера - креативность и системное мышление. Секретарь должен знать делопроизводство, а специалист по кадрам - трудовое законодательство.
В каждой компании есть общие требования и нормы. Если средний возраст в команде - до 30 лет, то, скорее всего, руководитель предпочтет более молодого кандидата. Это нужно указать в профиле.
Выбор критериев
До тех пор, пока отбор соискателей осуществляется людьми, совершаются ошибки. Чтобы ее минимизировать, рекомендуют разработать четкие критерии, по которым будет определяться пригодность кандидата. Они должны быть надежными, понятными всем участникам процесса, комплексными и объективными.
К их разработке, равно как и к проведению собеседований, в ряде компаний привлекают нескольких сотрудников. Распространенная комбинация - HR-менеджер, будущий начальник и руководитель смежного подразделения. Если объявлен конкурс на вакансию топ-менеджера, к подбору подключается директор или собственник компании.
Часто используют следующие :
- Оценка текущей компетенции и потенциала. В расчет берут не только , знания и навыки, которыми претендент уже обладает, но и его обучаемость. Пробелы в образовании и опыте устраняются ресурсами работодателя, если соискатель удовлетворяет требованиям должности.
- Мотивация . Следует понимать ожидания соискателя от работы, этой компании и знать его планы. Для продавца необходим сильный финансовый мотив, стремление зарабатывать. Люди, мотивированные на избегание неудач, лучше справляются с редакторской работой, контролем больших объемов документов.
- Соответствие ценностям организации . Не каждый профессионал сработается с командой. Несовпадение ценностей может и должно быть выявлено на стадии отбора.
- . В первую очередь оценивают опрятность, ухоженность, готовность к соблюдению дресс-кода.
- Безопасность .
Как грамотно разбить отбор на этапы
От момента получения резюме до принятия решения о приеме на работу должно пройти несколько этапов. В каждой организации утверждены стадии отбора, различающиеся от важности вакансии.
Наиболее распространены следующие этапы:
- Базовое собеседование . Может проводиться по телефону или лично специалистом кадровой службы. Для маленьких компаний и кандидатов на массовые рядовые вакансии это первый и единственный этап отбора. Его цель - знакомство, получение общего впечатления о соискателе.
- Заполнение анкеты . Фиксируются сведения об образовании, должностных обязанностях на предыдущих местах работы, достижения и ожидания кандидата.
- Прохождение тестов . В ходе этапа оценивают профессиональные и личностные качества претендента.
- Итоговое собеседование , деловые игры или экзамен. Важная стадия подбора, форма которой напрямую зависит от должности для объявленной вакансии.
- Проверка сведений о предыдущем опыте работы (рекомендаций). Личный звонок и беседа с бывшими коллегами дают больше информации, чем собеседование и анкетирование.
- Подведение итогов . На этом этапе ключевой руководитель просматривает результаты испытаний финальных кандидатов на вакантную должность и принимает решение о найме.
Для ряда должностей необходимо проведение медицинского обследования.
Привычные методы оценки
На рынке есть компании, которые предлагают нетрадиционные методы оценки кандидатов. Но чаще всего организации выбирают привычные схемы, дополняя их современными тенденциями.
Личностные тесты
Когда для работы необходимы определенные черты характера, рекрутеру полезно будет составить психологический портрет кандидата. Для этого используют личностное тестирование. Человек может давать социально ожидаемые ответы.
Используют такие тесты:
- Психологическое исследование Т. Лири. Испытуемый высказывает мнение о 128 утверждениях, проверяя их на соответствие своему представлению о себе сейчас и той личности, которой он хотел бы стать. После этого то же следует сделать о другом человеке (сыне, жене, коллеге и т.д.).
- Тест Кеттела. Пример вопроса: У меня есть силы на то, чтобы преодолеть любые жизненные трудности. Варианты ответа: 1. Постоянно. 2. Сейчас. 3. Редко
- Работа с ситуациями третьей стороны. Высказывая отношение к действиям посторонних, человек наиболее объективен. Метод раскрывает глубокие мотивы и комплексы кандидата.
- Тесты на IQ и уровень эмоционального интеллекта.
- Перфоманс. Для этого метода сотрудникам компании требуются базовые актерские способности. Чтобы оценить эмпатию и навыки поведения в стрессовых ситуациях, применяют прием "Потеря сознания". В закрытой комнате находятся два человека: соискатель и менеджер по персоналу. Внезапно рекрутер начинает задыхаться и лишается чувств. Далее анализируют реакцию и действия соискателя. Для некоторых профессий, таких как стюардесса, водитель автобуса, учитель, растерянность и бездействие в подобных ситуациях рассматривают как профессиональная непригодность.
В приведенных тестах не бывает верных или неверных ответов. Они лишь помогают выявить черты личности, зафиксированные в профиле кандидата. Иногда с этой же целью применяют исследование почерка и физиогномику. Некоторые компании изучают и гороскоп.
Определение профпригодности и способностей кандидата
Наряду с анализом резюме и собеседованием используют следующие методы:
- тест на знание иностранного языка, если должность предполагает его последующее использование;
- креативное задание (написать текст, подготовить рекламный макет, разработать концепт, спроектировать деталь и т.п.);
- вопросы с вариантами ответов по специальности;
- выполнение работы на время в присутствии членов комиссии (набор текста, сортировка данных и т.д.);
- разбор кейсов;
- деловые игры.
Во время выполнения этих заданий кандидату дается возможность продемонстрировать исполнительность, готовность соблюдать правила, интерес к вакансии. Из опыта рекрутеров многие претенденты отказываются выполнять тестовые домашние задания, предпочитая найти работу с легким входом. Те, кто соглашаются на участие в этапе, впоследствии становятся лояльными сотрудниками.
Изучение доступной биографии
Основные события своей жизни человек упоминает в резюме. Но он может скрыть определенные факты, если они не играют против него. Поэтому HR-менеджеру следует не ограничиваться изучением анкеты, а обратиться к бывшим коллегам или руководителям соискателя. Непринужденная, дружеская беседа с ними позволяет получить много полезной информации.
Носителями биографии являются социальные сети. Изучают открытые страницы, оценивая их с точки зрения профиля кандидата. Для специалиста по рекламе будет странной низкая активность в сетях или полное отсутствие аккаунта. Для менеджера по продажам положительным фактором является подписка на профессиональные группы, просмотр тематического видео, участие в конференциях отрасли. Ценности человека тоже отображаются в аккаунте.
Личное интервью с рекрутом или руководством
Существует несколько методов построения беседы с рекрутером:
- беседа по кейсам (разбор ситуаций на профессиональные темы);
- формализованный опросник (вопросы задаются по заданному сценарию);
- свободный разговор.
В зависимости от количества лиц, принимающих решение со стороны работодателя, и свободного времени могут применяться все методы или один из них.
Другие варианты оценки
Наряду с основополагающими критериями оценки распространены и другие методы.
Внешний вид кандидата
Вне зависимости от компании и должности работодатели хотят видеть в команде аккуратных, опрятных, чистоплотных сотрудников. Небрежный стиль одежды, неухоженная обувь, отсутствие общепринятых элементов делового стиля (галстук, носки и т.д.) могут свидетельствовать о низком уровне развития личности или даже тяжелых состояниях (алкоголизм, депрессия).
Если для позиции необходима модельная внешность, это следует указать в профиле кандидата и описании вакансии.
Внешний вид соискателя.
Финансовая безопасность
Если в компании нет отдельного подразделения, отвечающего за безопасность, эту функцию берет на себя специалист отдела по работе с персоналом. Есть случаи, когда соискателем оказывался представитель конкурентного бизнеса.
Проблемы с законом, плохая кредитная история, темные ситуации на прежних местах работы также должны насторожить рекрутера. Необходимо собрать полную информацию, особенно, если проводится оценка кандидата на руководящую должность.
После интервью
Даже после того, как соискатель приступил к выполнению обязанностей, его продолжают оценивать. Не случайно законодательством предусмотрен испытательный срок для вновь принятых сотрудников.
Проверка коллективом
Если новый сотрудник адаптировался в команде, не провоцирует конфликты, справляется с обязанностями, полезно провести оценку по методу "360 градусов". Способ выявляет сильные и слабые стороны человека.
В исследовании участвуют:
- сам работник, который оценивает себя по утвержденным критериям или опроснику;
- его непосредственный начальник;
- подчиненный сотрудник;
- 2-3 коллеги, которые общаются с испытуемым по рабочим вопросам.
Наблюдение в действии
Оценить вновь принятого работника в действии проще всего руководителю. Он может подключить коллег, подчиненных, сотрудников смежных подразделений, если деятельность новичка вызывает сомнения. Лучше всего, если в компании подведение итогов испытательного срока будет формализовано, т.е. зафиксировано в документе по утвержденной форме. Это поможет избежать юридических сложностей в случае, если принято решение расстаться с сотрудником.
Какие проблемы могут возникнуть
Если кандидат прошел отбор, это еще не означает, что он продолжит работу в компании. Это может быть связано с тем, что рекрутер недостаточно глубоко знает бизнес или при найме использовался лишь один критерий оценки. Следует учесть неудачный опыт и скорректировать систему подбора в соответствии с целями и задачами компании.
"Кадровик. Рекрутинг для кадровика", 2010, N 2
Популярные методики оценки кандидатов
На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные. Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов и систем оценки, помогающих раскрыть потенциал будущего сотрудника.
Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов:
1. Планирование потребности в персонале.
2. Оценка должности.
4. Оценка кандидата.
5. Принятие решения о приеме на работу.
Безусловно, без последовательного прохождения всех этих этапов качественный подбор сотрудников не может состояться. Однако в данной статье хотелось бы уделить внимание оценке должности и оценке кандидата, претендующего на данную позицию.
Оценка должности
Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности. При этом следует помнить, что оценка должностей - это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.
Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для "упорядочивания" заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия. Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать: для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко. Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности.
Большинство систем оценки должностей (например, грейдирование) основано на двух основных методах оценки - Профессиограмме и Модели компетенций.
Словарь рекрутинга. Профессиограмма представляет собой обобщенную эталонную модель успешного специалиста в данной области.
В профессиограмме отражаются нормы и требования к видам профессиональной деятельности и личностным качествам специалиста.
Наиболее часто в организациях используются следующие виды профессиограмм.
Комплексная: учитываются характеристики труда (социальные, технологические, экономические, медико-гигиенические); указываются цель, предмет, способ, критерий оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация, интенсивность труда, виды опасности, воздействия на работника.
Аналитическая: раскрываются не отдельные характеристики компонентов профессии и профессионально важные качества, а обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности. Различаются нормативная и психологическая структура профессиональной деятельности, а также психологические качества работника.
Психологически ориентированная: описание внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, временная динамика производственной активности, рабочее место, типичные ошибки и др.) и внутренняя картина труда (реакции личности, ее интегральные образования - направленность, способности, структуры научения и опыт, характер, темперамент, а также психические состояния - интеллектуальные, эмоциональные, процессы - воля, внимание, память, мышление и психомоторика).
Задачно-личностная: единицами анализа профессии являются модули, а основой модулей - профессиональные задачи, каждая из которых увязывается с профессиональными и личностными качествами. Состав модуля профессии - сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета труда, условий, действий, результатов с рядом психологических качеств человека. Числу основных профессиональных задач будет соответствовать число модулей.
Модель компетенций отличается от профессиограммы тем, что в ходе ее создания мы исследуем успешного сотрудника, а не должностную инструкцию, выделяем набор компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков), способствующих успешному выполнению тех или иных должностных обязанностей. Как правило, всю совокупность выделенных компетенций подразделяют на корпоративные и индивидуальные, которые, в свою очередь, можно разделить на управленческие (или менеджерские), профессиональные и технологические.
Основываясь на выделенных в ходе оценки должностей профессионально важных качествах/компетенциях, можно определиться с методиками, методами и даже системами оценки, которые необходимо использовать в ходе подбора кандидата на должность.
Assessment Center
Одной из систем оценки, которую можно использовать в подборе персонала, является Assessment Center, предполагающий комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к его личностным и профессиональным качествам.
Данная процедура чаще всего включает:
Интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте кандидата;
Психологические, профессиональные тесты;
Краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками;
Деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию);
Биографическое анкетирование;
Описание профессиональных достижений;
Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов);
Экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.
Данная система оценки является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации "оценщика". Кроме того, для обеспечения объективности оценки необходимо, чтобы в процедуре участвовало несколько человек. Поэтому в большинстве компаний данная система используется только при подборе сотрудников высшего звена и руководства.
Практически все методы оценки персонала можно разделить на количественные и качественные.
Количественные методы
Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые. Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой.
Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование. В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа - анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в совокупности с другими методами оценки. По форме вопросы анкеты разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.
Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются Личностные опросники - класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей. По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно. Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики. Приведем наиболее популярные из них.
Примечание. Система оценки Assessment Center является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации "оценщика".
Многофакторные личностные опросники, предназначенные
Для описания индивидуально-личностных характеристик
Опросник Кеттела (16-PF). Основными факторами являются: общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования - подчиненности, зависимость от группы, динамичность.
Опросник MMPI. К основным шкалам относятся: соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.
Опросник FPI. Создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16-PF, MMPI, FPI и др. Предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения.
Характерологический опросник Леонгарда. Предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера. Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий - патологических расстройств личности. Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный.
Опросники мотивационных особенностей
Опросник Реана. Диагностируются мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.
Тест на педантичность. Предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность - это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение мелочей, упущение из виду сути дела. С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине.
Опросники психического благополучия
Оценивают уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.
Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека. На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности.
Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза.
Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности. Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.
Опросники самоотношения
Изучают особенности отношения сотрудника к самому себе.
Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).
Опросник Стефансона: достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное "я", а не "соответствие/несоответствие" статистическим нормам и результатам других людей.
Опросники темперамента
Личностный опросник Айзенка: направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии/интроверсии.
Опросник Стреляу: диагностируются сила процессов возбуждения, торможения, подвижность нервных процессов.
Опросники ценностей
Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.
Тест Рокича "Ценностные ориентации": методика основана на прямом ранжировании списка ценностей.
Опросники эмоциональных особенностей
Тест "Эмоциональное выгорание": выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для сотрудников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).
Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б. И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие.
Тесты на активность поведения
Методика "Выход из трудных жизненных ситуаций": определяется доминирующий способ решения жизненных проблем.
Следует отметить, что многие из описанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников. Для того чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии.
Тесты способностей
Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей. Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, обучению и т. д.) разрабатываются специальные тесты. Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее популярными методиками можно считать следующие.
Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т. п.
Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.
Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.
Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы. Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями, полученными из других источников.
Качественные методы
В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.
Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого. Задача интервьюера - свести к минимуму свое влияние на содержание ответов респондента и обеспечить благоприятную атмосферу общения. Цель интервью с точки зрения интервьюера - получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить).
На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие.
Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата. При проведении интервью исходят из того, что поведение кандидата в прошлом является индикатором поведения в будущем. Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке. Оцениваются степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности.
При проведении биографического интервью важно задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых. На практике вопросы исходят из "требований к сотруднику", в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно дает возможность кандидату проявить себя наилучшим образом. Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки. Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.
Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников. Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как необходимо обсудить все важные аспекты работы. Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата.
Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки кандидат старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными. В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую предстоит выполнять соискателю.
Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью достаточно длительный и полученные данные сложно обработать. Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера.
Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный Анализ документов. Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование. В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.
Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам.
Бизнес-кейс - это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания. В кейсе, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и их действия, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм создателей бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Этим методом выявляются и прагматичность кандидата, и одновременно его креативность, способность к нестандартным решениям.
В последнее время в рекрутинге все чаще применяются комплексные подходы к оценке кандидатов, включающие несколько методик с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки. Однако важно не просто собрать вместе несколько методик, но объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи организации и, соответственно, на критерии, выделенные в ходе этапов рекрутинга, предшествующих оценке кандидата, прежде всего, оценке должностей.
Библиография
1. Капустина А. Н. Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. СПб.: Речь, 2001.
2. Квасюк В. И. Анализ результатов работы с опросником Леонгарда-Шмишека [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www . childpsy. ru/lib/articles/id/10464.php.
3. Практическая психодиагностика. Методики и тесты / Редактор-составитель Д. Я. Райгородов. Самара: БАХРАХ, 1998.
4. Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н. А. Литвинцева. М., 1994.
5. Психосоматика: Справочник практического психолога. М.: Эксмо, 2005.
О. Гаврилова
Менеджер по персоналу
Аудиторско-консалтинговой группы
"Градиент Альфа"
Подписано в печать
- Оценка персонала, ассессмент
Ключевые слова:
1 -1
